为什么你一半研发预算打水漂？聊聊跑偏的研发资源配置
去年深秋跟以前的老领导吃饭，酒过三巡他拍着桌子骂，说上半年亏了小一千万，全栽在研发乱调人上。
本来跟客户签了定制化智能客服的单子，deadline都定了，他不知道哪根筋抽了，听了几场大模型的沙龙，把项目里三个资深开发抽去搞什么“通用多模态对话引擎”，剩下两个刚毕业的小孩扛核心需求。
最后上线前测，工单对接模块一堆bug，客户直接退单，前期投入全打了水漂。
这不就是典型的研发资源配置跑偏了？
互联网公司研发资源老板兴趣倾斜示意图
高增长本来是好事，可你不能把吃饭的家伙都扔了去赌未来啊。十个前沿创新九个死，你把所有资源都砸进去，创新没做出来，老业务也垮了，最后直接满盘皆输。
我见过更扯的，一家做SaaS的公司，为了做新的低代码平台，把老产品的维护团队裁了三分之二，剩下的人连处理客户bug都排不过来，不到一年，老客户流失了快一半，新平台做出来也没人敢买，直接把自己玩没了。
研发业务分层资源分配比例表
一般来说，健康的比例是六成给碗里的，三成给锅里的，一成给地里的。
很多人一看给碗里的分这么多，觉得浪费，说成熟业务能有什么成长？其实不对，碗里的业务是你公司的现金流来源，是你能活下去的根本，你把碗里的饭做稳了，才有本钱去种地里的树啊。
就说开头我老领导那个项目，要是按这个分，六成资源放在核心的工单对接、客户现有系统整合这些基础需求，三成资源做大模型语义优化的新功能，一成放在多模态预研，根本不会落得退单的下场。
不过话说回来，比例不是死的，得动态调。比如碗里的业务突然出了重大安全漏洞，那你就得临时把资源挪过去先补坑，不能死抱着原来的比例不放。
要是公司已经做到行业头部，手里现金流特别充足，那也可以把预研的比例提到两成甚至三成，毕竟你有余粮试错。要是你还在创业活下去的阶段，那预研有个三五 percent 就够了，先把能赚钱的业务做起来再说。
别踩这几个研发资源配置的隐形坑
第一个坑，就是资源跟着编制走，不跟着目标走。
很多公司部门墙特别严重，每个部门固定人头编制，就算这个部门的事早就做完了，一半的人天天摸鱼，也不肯把人挪出来给缺人的项目。另一个部门忙得连轴转，天天加班缺人，就是调不动，美其名曰“编制管控”，说白了就是各顾各的利益，根本不管公司整体的目标。
这种情况下，你就算算人头总数对得上，实际能用在核心目标上的资源，连一半都没有。
第二个坑，就是把所有资源都押给明星项目
老板看好一个项目，就什么好东西都给它，顶尖开发、最新的GPU、充足的预算全砸进去，其他小项目连喝汤的资格都没有。我前阵子听朋友说，有家公司老板砸了三个亿押注通用大模型，把原来做赚钱的行业大模型的团队砍了一半，砍掉的人都塞去新项目，最后通用大模型做出来，打不过头部玩家，根本卖不出去，原来的行业客户也因为没人维护走了，现在公司现金流都快断了。
试错没问题，但你不能把所有身家都押在一个未知的项目上啊。
第三个坑，就是只算人头预算，不算时间资源
很多公司算研发资源，就数这个项目有多少个人，总预算多少，就完了。根本不算研发人员每天有多少有效时间能放在项目上。一个开发一天开四个会，剩下两个小时写代码，你就算把他放在核心项目上，实际产出还不如一个没那么资深但是天天能专心写代码的开发。
我见过太多公司，研发一天一半时间在开会，一半时间在跨部门撕逼，最后项目做不好，还说研发资源不够，要招人，这不就是自欺欺人吗？
其实研发资源配置说穿了就是取舍。你不可能什么都要，既要颠覆式创新，又要百分百稳定的现金流，还要每个部门都满意，哪有这么好的事。
你现阶段最需要什么，就把最多的资源给什么。活下去最重要的时候，就多给能赚钱的业务配资源；你已经站稳脚跟，手里有余粮了，再多给未来投点。
很多人把这事说的玄乎，什么战略布局什么顶层设计，说白了就是你手里有多少米，要做多少饭，哪碗饭先端出来，就这么点事。对吧？
大部分公司的研发资源，从根上就配错了
很多人对研发资源配置的理解，还停留在“给项目分人头”“给部门批预算”这个层面。实际上大错特错。 研发资源不止是人、钱、服务器，还有研发人员的有效时间、核心技术积累、甚至公司内部的话语权，这些看不见的东西，才是决定项目生死的关键。 说实话，我待过四五家不同规模的科技公司，百分之八十的研发资源浪费，都不是因为人不行，是资源放错了地方。 老板上个月刷到AI创业的风口，这个月就能把公司一半的GPU算力、八成的资深开发都挪去做预研，手里跑了五六年、每年给公司赚几千万的老业务，申请扩容两台服务器都批不下来，说什么“要把资源放在高增长领域”。 就是这么离谱。互联网公司研发资源老板兴趣倾斜示意图
高增长本来是好事，可你不能把吃饭的家伙都扔了去赌未来啊。十个前沿创新九个死，你把所有资源都砸进去，创新没做出来，老业务也垮了，最后直接满盘皆输。
我见过更扯的，一家做SaaS的公司，为了做新的低代码平台，把老产品的维护团队裁了三分之二，剩下的人连处理客户bug都排不过来，不到一年，老客户流失了快一半，新平台做出来也没人敢买，直接把自己玩没了。
好的研发资源配置，是给不同的事喂不同的饭
我之前跟着一位技术VP学过一个很朴素的分法，把公司所有研发的事分成三类，按比例配资源，很少出大错。 第一类是吃着碗里的：就是已经落地、正在稳定赚钱的成熟业务，比如你手机里常用的聊天软件的基础通信功能，电商平台的下单支付模块，都属于这一类。 第二类是看着锅里的：已经验证了需求，再过半年到一年就能落地赚钱的新业务，比如聊天软件准备推的AI聊天助手，电商平台准备做的AI推荐改版，属于这一类。 第三类是种着地里的：三五年内不一定能赚钱，但是可能会改变公司整体竞争力的前沿预研，比如大模型底层技术研发、下一代人机交互技术探索，属于这一类。研发业务分层资源分配比例表
一般来说，健康的比例是六成给碗里的，三成给锅里的，一成给地里的。
很多人一看给碗里的分这么多，觉得浪费，说成熟业务能有什么成长？其实不对，碗里的业务是你公司的现金流来源，是你能活下去的根本，你把碗里的饭做稳了，才有本钱去种地里的树啊。
就说开头我老领导那个项目，要是按这个分，六成资源放在核心的工单对接、客户现有系统整合这些基础需求，三成资源做大模型语义优化的新功能，一成放在多模态预研，根本不会落得退单的下场。
不过话说回来，比例不是死的，得动态调。比如碗里的业务突然出了重大安全漏洞，那你就得临时把资源挪过去先补坑，不能死抱着原来的比例不放。
要是公司已经做到行业头部，手里现金流特别充足，那也可以把预研的比例提到两成甚至三成，毕竟你有余粮试错。要是你还在创业活下去的阶段，那预研有个三五 percent 就够了，先把能赚钱的业务做起来再说。
别踩这几个研发资源配置的隐形坑
别踩这几个研发资源配置的隐形坑
第一个坑，就是资源跟着编制走，不跟着目标走。
很多公司部门墙特别严重，每个部门固定人头编制，就算这个部门的事早就做完了，一半的人天天摸鱼，也不肯把人挪出来给缺人的项目。另一个部门忙得连轴转，天天加班缺人，就是调不动，美其名曰“编制管控”，说白了就是各顾各的利益，根本不管公司整体的目标。
这种情况下，你就算算人头总数对得上，实际能用在核心目标上的资源，连一半都没有。
第二个坑，就是把所有资源都押给明星项目
老板看好一个项目，就什么好东西都给它，顶尖开发、最新的GPU、充足的预算全砸进去，其他小项目连喝汤的资格都没有。我前阵子听朋友说，有家公司老板砸了三个亿押注通用大模型，把原来做赚钱的行业大模型的团队砍了一半，砍掉的人都塞去新项目，最后通用大模型做出来，打不过头部玩家，根本卖不出去，原来的行业客户也因为没人维护走了，现在公司现金流都快断了。
试错没问题，但你不能把所有身家都押在一个未知的项目上啊。
第三个坑，就是只算人头预算，不算时间资源
很多公司算研发资源，就数这个项目有多少个人，总预算多少，就完了。根本不算研发人员每天有多少有效时间能放在项目上。一个开发一天开四个会，剩下两个小时写代码，你就算把他放在核心项目上，实际产出还不如一个没那么资深但是天天能专心写代码的开发。
我见过太多公司，研发一天一半时间在开会，一半时间在跨部门撕逼，最后项目做不好，还说研发资源不够，要招人，这不就是自欺欺人吗？
其实研发资源配置说穿了就是取舍。你不可能什么都要，既要颠覆式创新，又要百分百稳定的现金流，还要每个部门都满意，哪有这么好的事。
你现阶段最需要什么，就把最多的资源给什么。活下去最重要的时候，就多给能赚钱的业务配资源；你已经站稳脚跟，手里有余粮了，再多给未来投点。
很多人把这事说的玄乎，什么战略布局什么顶层设计，说白了就是你手里有多少米，要做多少饭，哪碗饭先端出来，就这么点事。对吧？