别瞎拍板：项目组合管理才是降本增效的核心抓手

很多公司天天喊降本增效，喊到嗓子哑，钱还是不够花。问题出在哪？不在员工摸鱼，不在预算太少。在你手里堆了一堆不该做的项目。

很多公司根本没搞懂，项目组合管理不是排优先级

很多人张嘴就说，项目组合管理不就是给项目排个123，先做哪个后做哪个嘛。错得离谱。 去年我帮一家做消费电子的中型企业梳理内部项目，他们同时跑17个项目，研发一共才40个人，每个部门老板都觉得自己的项目是公司未来，天天往老总办公室跑抢资源。他们原来的做法就是拉所有高管开一下午会，投票排优先级，结果呢？排名第三的车载充电项目，占了20%的研发预算和人力，做了一年发现新势力车企的供应链门槛突然提了，他们根本进不去，前期投的大几百万，全打水漂。 企业多项目资源冲突示意图 说实话，项目组合管理本质是做资源的动态平衡，不是拍脑袋排顺序。核心是你要把公司的战略目标拆成可量化的指标，每个项目都要对着指标称斤论两，不是谁官大谁说了算。 不过话说回来，大部分公司都搞混了两个概念。项目经理管的是单个项目怎么按时按质交付，项目组合经理管的是一堆项目加起来，能不能帮公司完成战略目标、赚到真金白银。完全是两码事。你让一群管单个项目的经理去做组合管理，不出错才怪。

现在做项目组合管理，最坑的三个常见误区

第一个误区，all in热门赛道，把所有鸡蛋放一个篮子里。前两年元宇宙火的时候，我知道一家本土4A公司，把原来三个稳定盈利的品牌服务项目砍了，所有人员、预算全砸进去做元宇宙营销方案，结果风口退得比涨得还快，去年下半年公司裁员一半，差点关门。 第二个误区，过度分散风险，什么热门赛道都插一脚，每个项目投一点钱，撒胡椒面似的。看起来东方不亮西方亮，实际上没有一个项目能攒够资源跑出来，最后全是半拉子工程，钱没少花，啥结果都没出来。 第三个误区，定完组合就一劳永逸，一年才复盘一次。市场都变三茬了，你还抱着年初定的计划不放，那不亏才怪。去年我接触一家做企业服务的SaaS公司，他们年初定项目组合的时候，把中小客户获客项目放在第一梯队，年中疫情放开后，大客户的数字化转型需求突然爆发，他们愣是走了三个月的流程才调整资源分配，白白给竞争对手让了两个亿的市场，说起来都懊恼。 项目组合管理动态调整流程图 现在工具都进化到什么程度了？很多项目管理系统已经能实时同步每个项目的人力消耗、进度偏差、市场反馈，每周都能调整组合的资源权重，根本不用等季度或者年度复盘。很多老派管理者就是改不了“定计划、走流程”的老毛病，硬生生把能赚钱的项目拖死，把烂项目捂成肿瘤。

中小团队落地项目组合管理，三个直接能用的法子

中小团队落地项目组合管理，三个直接能用的法子 第一个，先算资源天花板，永远不接超过能力的活。你公司研发每个月满负荷就是1000人天，所有获批项目的总需求绝对不能超过这个数，超过就砍，不管老板多看好这个新项目，硬砍。我见过太多公司，为了接新活，挤兑原来已经在跑的成熟项目，最后老项目延期交付丢客户，新项目也因为精力分散做不好，两头空。 第二个，给每个项目做战略契合度打分，不是光看当前赚不赚钱，是看和公司未来三年的战略对不对得上。比如你公司明说了未来三年要转型做To B，那现在还能赚点小钱的To C流量项目，该砍就砍，别舍不得那点蝇头小利。很多公司转型转不动，就是舍不得原来的赚钱业务，不敢把资源挪去新方向，最后被市场淘汰。 第三个，建立季度淘汰机制，分数不够直接停，别舍不得沉没成本。很多人就是想，我都投了一百万进去了，现在停了不是全亏了？不对，你那一百万已经亏了，再往里投五十万，就是一共亏一百五十万，及时止损比什么都重要。 现在整个大环境都在讲降本增效，我见过太多公司，降本就是砍一线员工工资，缩营销预算，全是瞎折腾。真正的降本增效，是把浪费在无效项目上的钱、人、时间，省下来投到能帮公司赚钱的项目上。去年有个朋友在头部房企做运营，他们公司去年靠梳理项目组合，砍掉了40%没前景的地产项目，省下了三十多亿的资金投到了他们的物业科技新业务，今年新业务已经实现盈利了，整个公司都活过来了。 真的。别让一堆烂项目，拖垮你的公司。