研发资源配置：为什么你养不出能打大项目的团队？

上周跟一个创业公司的研发VP喝茶，他拍着桌子吐槽。今年给研发批了三千万预算，招了二十多个人，结果啥正经项目都没出来。要么是几个小项目挤在一块抢GPU，要么是核心骨干天天改需求接bug，根本没空碰那个规划了一年的新品。 钱和人都摆在这里，为什么就是干不出活？问题十有八九出在研发资源配置上。

大多数公司的研发资源，都是慢慢烂掉的

很多老板张嘴闭嘴就是"重视研发"，转头分预算分人手的时候，全凭感觉和喊叫声。谁在老板面前露脸多，谁能吹未来，谁就拿得多。 撒胡椒面是最常见的病。每个项目都给一点，谁都不得罪。 去年我接触的一家ToB公司，同时开了11个研发项目，最大的核心新品项目，占不到总资源的30%。最小的项目就两三个人，占着十几台云服务器不用，也不让出来，美其名曰"留着做后续迭代"。 一年下来呢？一个能打的新产品都没上线。核心团队累到崩溃，走了一半。 互联网企业研发资源错配占比统计图 还有更离谱的错配，就是顶级人才往非核心业务堆。我见过一家公司，把校招招来的top算法天才，放到成熟业务线天天改广告点击率，就为了涨一两个百分点。说实话，这种活工作两三年的应届生就能干，这不就是拿金鸡胡当葱花切吗？太浪费了！ 还有不少公司，把研发资源当养老福利。老部门做不出成绩还占着坑，新团队拿着好方向，就是申请不到人拿不到预算。熬个大半年，好项目也黄了。

正确的研发资源配置，本质是做「风险分层」

别听那些咨询公司瞎扯什么流程对齐、矩阵管理，说来说去都是纸上谈兵。说白了，你手里的钱和人就这么多，研发本来就是高风险的事，资源配置就是给风险分个类，按胜率分配筹码。 现在业内做得好的公司，基本都是按风险把项目分成三层，资源分配的比例也很成熟： 第一层是现金流项目，就是已经赚钱、能稳定供血的成熟业务，只需要日常维护迭代，这类占总研发资源的30%-40%就足够，再多就是浪费。 第二层是增长项目，就是已经验证了方向，只差做出来落地冲规模，确定性比较高，这类占40%-50%，是你今年业绩的基本盘。 第三层是探索项目，就是未来两三年可能爆发的新方向，可能做十次死九次，但做成一次就能换道超车，这类留10%-20%就够，既不影响当前业绩，也给未来留了门票。 研发项目风险分层资源分配比例图 说实话，我见过九成公司的分配比例刚好反过来。成熟的现金流项目占了70%以上的资源，探索项目一分钱都挤不出来。天天吃老本，等着竞争对手把自己颠覆。 多年前那些倒掉的功能机厂商、传统胶片公司，哪个不是这么死的？ 不过话说回来，探索项目也不能给太多资源。我见过不少创业老板，被新概念冲昏头脑，把80%的现金流all in一个还没影的方向，结果大项目没做出来，老业务也黄了，公司直接关门。 资源永远要向当前的胜率倾斜，但绝对不能忘了给未来留一张门票。这个度，才是研发资源配置的核心。

做好动态调整，比一开始拍个完美方案重要一万倍

做好动态调整，比一开始拍个完美方案重要一万倍 很多公司搞研发资源配置，就是年初老板拍板，一年都不动。不管项目跑成什么样，钱照样给，人照样留，谁也不肯动自己的蛋糕。 这不是扯淡吗？ 我之前知道一个内部创业项目，做了三个月，跑出来的数据一塌糊涂，市场调研也显示用户根本不需要这个产品。结果项目负责人是老板的老部下，为了面子，硬着头皮继续投人投钱，又耗了半年，烧了快五百万，最后还是砍了。顺便把整个团队的耐心都耗没了，项目砍完，一半人直接辞职走了。 做得好的公司，从来不会搞一锤定音的配置。都是按季度复盘，动态腾挪资源。 每个季度末，把所有研发项目拉出来排个队，不管你来头多大，背景多硬，数据不行、方向不对，立马砍预算砍人手，甚至直接项目砍掉，把资源腾出来给跑得好的项目。 字节跳动内部一直这么干，从来不会把资源绑定在某个固定项目上，不行就砍，一点情面都不讲。看起来狠，但其实保住了大多数资源不被浪费。 现在还有个很实用的做法，就是搞内部研发人才市场。项目砍掉之后，人不直接开掉，放到内部人才市场，让其他有需求的项目抢，愿意去就转岗，既留住了人才，省了重新招人的成本，也不会让团队一下子就散了。 有个坑必须提一句：别为了留住所谓的牛人，专门开个项目养着。我见过好几个公司，为了留住几个从大厂挖来的专家，专门搞个项目养着，结果专家天天摸鱼，技术能力退化得飞快，不到一年还是走了，白白浪费了大几十万的成本。 研发本来就是九死一生的生意。你手里那点资源，就是你全部的筹码。怎么分，本质就是你对公司未来的选择。你要吃着老本赚快钱，还是要熬出下一代产品做长久生意，都写在你每一次分预算、分人手的决策里。