业务中台规划：别堆能力，要解决真问题
我上个月跟一个从大厂中台部门出来创业的朋友吃烧烤，他喝了三瓶冰啤酒，把最近接的三个项目的苦水全吐出来了。十个中台项目，八个烂尾。剩下两个，也只是勉强能用，完全没达到预期。
传统错误业务中台能力架构图
我见过最离谱的案例，某区域制造企业，年营收才不到十个亿，老板听了一场行业峰会，拍板要做业务中台。花了近千万做规划，抄了人家千亿级企业的架构，做了十五个能力中心。规划做了一年半，开发搞了两年，最后上线，连生产部门最基础的物料编码都对齐不了。
钱花了，活没干成，最后中台成了IT部门放在那里看的摆设。
这不冤吗？
不过话说回来，也不能全怪企业老板不懂。现在整个行业卖中台，都是这套话术：你不做中台，就是架构落后，未来没法快速创新。把老板说慌了，赶紧掏钱。反正最后做不成，就是你执行不到位，不是我规划的错。
连锁餐饮业务中台痛点梳理流程图
复用本身不是目的，解决重复踩的坑才是。如果你每个新业务线都要重新做一遍会员体系，重复造轮子还造不统一，那抽出来做中台共享当然没问题。但你的公司一共就两个业务线，三五年才开一条新线，你花大价钱堆十几个共享能力，图什么呢？
对吧？
业务中台规划落地的三个核心标尺
我跟很多做中台的朋友聊过，总结下来，好的规划不需要多复杂，拿着三个标尺卡一遍，就能砍掉八成没用的花活。
第一个标尺，业务对齐标尺。
你规划出来的每一个能力，必须能对应到具体的业务痛点。每写一个能力，你停下来问自己：这个能力解决了哪条业务线的什么具体问题？说不出来的，直接砍掉。
别留什么“未来能力储备”，未来的业务长什么样谁都说不准，你现在花大价钱做出来，放个两三年不用，技术栈都更新两轮了，储备个什么劲？
第二个标尺，迭代弹性标尺。
别妄想一步做个完美的大中台出来。规划的时候就要留好弹性口子，核心痛点对应的核心能力先上，边缘能力做成可插拔的模块，今年解决会员和商品的问题，明年再解决供应链的问题，一步步来不行吗？
很多企业做规划，上来就要把未来五年的所有能力都定死，结果呢？不到一年业务方向变了，去年定的核心能力今年直接没用了，前期投入全打了水漂。
第三个标尺，成本收益标尺。
做中台花了多少钱，一年能带来多少收益，要能算清楚明白账。是省了运营的人力成本？还是降了库存的损耗？还是提了新业务的上线速度？每一分钱花出去，要能听到响。
最怕的就是中台成了IT部门的自嗨项目，张口闭口架构先进、技术领先，就是说不出来到底给公司赚了多少钱、省了多少钱，这种项目，不烂尾才怪。
去年我帮一个做社区生鲜的朋友看他们的中台规划，上来列了12个能力中心，我帮他砍到只剩3个，所有规划都围绕“不同前置仓的商品动态调货”这个核心痛点做。现在跑了一年多，库存周转降了17%，每年光损耗就能省两百多万，这笔账怎么算都划算。
真的，别迷信什么大厂的完美样板。人家的中台是几千人砸了几十亿试错试出来的，适配人家的业务规模和业务形态，你抄个空壳子回去，怎么可能好用？
现在圈内很多人喊中台已死，其实哪里是中台不行，是一大堆错漏百出的规划，把中台的名声做坏了。你从一开始就盯着真问题做规划，做一个能力落地一个能力，中台怎么可能不产生价值？
大部分业务中台规划，从根上就错了
很多企业一启动中台，第一件事就是找咨询公司出规划方案。咨询顾问一拍脑袋，先把大厂公开的中台架构搬过来，改改名字，列一堆能力中心：用户中心、商品中心、交易中心、供应链中心...洋洋洒洒几十页，看起来专业极了。 客户一看，哇，不愧是专业的，大厂都这么做，我们跟着肯定没错。 结果呢？上线跑半年，业务部门骂声一片。 每个业务线要个数据，得找中台团队提需求，排半个月的队。好不容易拿到接口，还得自己拼逻辑，跟原来自己开发没差多少，反而多了一层沟通成本。 说白了，就是为了“共享”而共享，为了“复用”而复刻，根本没管自己的业务到底要什么。传统错误业务中台能力架构图
我见过最离谱的案例，某区域制造企业，年营收才不到十个亿，老板听了一场行业峰会，拍板要做业务中台。花了近千万做规划，抄了人家千亿级企业的架构，做了十五个能力中心。规划做了一年半，开发搞了两年，最后上线，连生产部门最基础的物料编码都对齐不了。
钱花了，活没干成，最后中台成了IT部门放在那里看的摆设。
这不冤吗？
不过话说回来，也不能全怪企业老板不懂。现在整个行业卖中台，都是这套话术：你不做中台，就是架构落后，未来没法快速创新。把老板说慌了，赶紧掏钱。反正最后做不成，就是你执行不到位，不是我规划的错。
好的业务中台规划，第一步先梳“痛点”不是建“能力”
说实话，我见过能真正跑通、能出价值的中台项目，没有一个是上来就画高大上的能力架构图的。 团队都是先扎到各个业务线，蹲个十天半个月，把大家天天吐槽的真问题捞出来，再反过来倒推，我需要抽什么能力出来共享。 举个例子，前两年我接触过一家本土连锁火锅品牌，三十多家门店，原来的业务数据散得到处都是：会员信息在点餐系统，储值数据在财务系统，外卖数据在第三方平台，总部要做一场会员专属优惠活动，得三个部门各导一次数据，再花一整天对账，错漏率能到10%，活动结束算个收益都要等三天。 这就是实打实的真痛点。 那他们做业务中台规划的时候，核心就盯着这个痛点来，先做统一会员身份中心，把所有渠道的会员数据打通，其他什么通用交易能力、供应链能力全都往后排，先把这个痛点解决了再说。 上线第一个月，做活动对账时间从一天缩短到十分钟，错漏率直接降到零，运营部门都拍手叫好，后续推其他能力的时候，配合度都高很多。连锁餐饮业务中台痛点梳理流程图
复用本身不是目的，解决重复踩的坑才是。如果你每个新业务线都要重新做一遍会员体系，重复造轮子还造不统一，那抽出来做中台共享当然没问题。但你的公司一共就两个业务线，三五年才开一条新线，你花大价钱堆十几个共享能力，图什么呢？
对吧？
业务中台规划落地的三个核心标尺
业务中台规划落地的三个核心标尺
我跟很多做中台的朋友聊过，总结下来，好的规划不需要多复杂，拿着三个标尺卡一遍，就能砍掉八成没用的花活。
第一个标尺，业务对齐标尺。
你规划出来的每一个能力，必须能对应到具体的业务痛点。每写一个能力，你停下来问自己：这个能力解决了哪条业务线的什么具体问题？说不出来的，直接砍掉。
别留什么“未来能力储备”，未来的业务长什么样谁都说不准，你现在花大价钱做出来，放个两三年不用，技术栈都更新两轮了，储备个什么劲？
第二个标尺，迭代弹性标尺。
别妄想一步做个完美的大中台出来。规划的时候就要留好弹性口子，核心痛点对应的核心能力先上，边缘能力做成可插拔的模块，今年解决会员和商品的问题，明年再解决供应链的问题，一步步来不行吗？
很多企业做规划，上来就要把未来五年的所有能力都定死，结果呢？不到一年业务方向变了，去年定的核心能力今年直接没用了，前期投入全打了水漂。
第三个标尺，成本收益标尺。
做中台花了多少钱，一年能带来多少收益，要能算清楚明白账。是省了运营的人力成本？还是降了库存的损耗？还是提了新业务的上线速度？每一分钱花出去，要能听到响。
最怕的就是中台成了IT部门的自嗨项目，张口闭口架构先进、技术领先，就是说不出来到底给公司赚了多少钱、省了多少钱，这种项目，不烂尾才怪。
去年我帮一个做社区生鲜的朋友看他们的中台规划，上来列了12个能力中心，我帮他砍到只剩3个，所有规划都围绕“不同前置仓的商品动态调货”这个核心痛点做。现在跑了一年多，库存周转降了17%，每年光损耗就能省两百多万，这笔账怎么算都划算。
真的，别迷信什么大厂的完美样板。人家的中台是几千人砸了几十亿试错试出来的，适配人家的业务规模和业务形态，你抄个空壳子回去，怎么可能好用？
现在圈内很多人喊中台已死，其实哪里是中台不行，是一大堆错漏百出的规划，把中台的名声做坏了。你从一开始就盯着真问题做规划，做一个能力落地一个能力，中台怎么可能不产生价值？