中台战略实施：别把“万能药方”做成了“鸡肋样板”
中台不是搭架子，是改骨头
绝大多数企业踩的第一个坑，就是把中台战略实施做成了“搭新部门、上新系统”的面子工程。 咨询公司一说“共享能力、降本增效”，老板一听就激动，直接拍板拨预算、拉团队，从别的部门抽人或者干脆外招一堆大厂出来的专家，买最贵的云服务，半年就把架子搭起来了。 然后呢？然后就没了。原来业务部门该怎么干还是怎么干，中台变成了摆在那儿的“展示品”，接待投资人、讲转型故事的时候拿出来吹吹，平时根本没人用。
企业中台项目闲置服务器机房实拍
我去年见过一家年营收两百多亿的区域制造企业，光中台项目就砸了三个亿，光是北京就租了一整层办公楼放中台团队，结果一年多下来，业务部门提了二十多个需求，中台说我们要做标准化，不能一个个满足你，最后需求全压着，两边闹得不可开交，中台总监干脆离职走人了。 中台的本质，从来不是做一个新的信息系统出来，而是把企业里重复做了无数次的活儿，抽出来做成共享能力，给前线业务减负。 同样是做中台，我认识一个开连锁火锅的老板就很清醒。一开始咨询公司给他报三千万的预算，要做全链路数据中台加业务中台，他没同意，先拉着各个门店的店长和营运经理聊了一周，最后发现核心痛点就两个：一是各个门店的库存不打通，有的店菜烂了有的店缺菜调货调不到，二是会员数据分散在各个门店的系统里，总部做全国性的优惠活动根本没法精准触达。 就抽这两块出来做共享中台。整个项目做下来才花了一百八十万，上线三个月，库存损耗降了17%，会员复购涨了12%，这就是实实在在的效果。
中台实施的死穴：权责没掰扯清楚
说实话，中台做成烂尾的，十有八九是权责和KPI错配了。 我听过太多类似的故事：中台团队归总部管，KPI是“今年上线多少个共享模块”“覆盖多少个业务场景”，那中台团队肯定盯着把模块做完交差，才不管你业务用着好不好用，能不能解决问题。 业务部门呢，要用中台的能力，还得自己提需求、配合测，出了问题还要背锅，谁愿意用？反正原来的方法虽然麻烦，但是熟啊，那干脆不用就完事儿了。
企业中台与业务部门需求沟通会现场
之前有个做私域电商的朋友跟我吐槽，他们中台花了八个月做了一个用户画像标签系统，对外说标签准确率超过85%，结果业务部门拿来给用户发优惠券，转化率还比原来乱发低了两个点。后来一查，中台做标签的时候，把一年内买过三次的用户就算成高价值，但是他们家客单价高，很多用户买一次就是几万块，一年根本不会买三次，这个标准从根上就错了。 错在哪？中台做需求的时候，根本没跟业务一线的人聊过，全是照着网上的大厂案例抄的。 那怎么解决？说穿了也简单，把中台的KPI绑到业务的增长上，别搞什么虚的指标。我那个开火锅连锁的朋友，中台团队的奖金，一半和库存损耗下降挂钩，一半和会员复增长挂钩，做出来的东西好不好，业务部门签字说了算，那自然就不会出那种拍脑袋的错。 还有，别搞什么“中台是总部的，业务是前线的”分割，核心业务的中台，一定要抽一线业务的老人进去，懂业务比懂技术重要一万倍。
不是所有企业都要搞大中台
不是所有企业都要搞大中台
现在很多说法讲，中台是大厂的游戏，中小公司根本碰都不要碰。这话太绝对了。 你说你一个三五个人的淘宝C店，就卖一款货，那确实没必要搞什么中台，Excel就能搞定所有事儿，瞎折腾啥。 但是如果你有五六个产品线，十几个线下门店，或者同时做抖音、淘宝、拼多多三个渠道，每次做活动要从三个平台导数据，对一天才能对清楚，库存还不同步，发错货天天有，那你就该用中台的思路梳理一下。 不用搞那种大而全的中台，搞轻量中台就行。说白了就是把你最痛的那几个点抽出来，打通数据，共享流程，不需要招几十个人的团队，不需要自研系统，找合适的SaaS工具搭一下就能用，花不了几个钱，就能把效率提上去。 很多人被“中台”这两个字唬住了，觉得这就是高大上的黑科技，其实说白了，中台就是帮你省劲儿的，能少干活多赚钱，就是好中台。 去年见过一个做原创设计师服装的老板，之前做直播，抖音、视频号、淘宝三个直播间，库存不同步，经常超卖，光退款每个月都要亏十几万，后来花了不到十万块，把三个渠道的库存和会员打通，做成了一个小中台，超卖的问题直接解决了，每个月省十几万，这不香吗？ 哦对了，还有人说中台过时了，这两年都讲前台灵活，那都是瞎扯。中台和前台根本不矛盾，你中台把能力共享好了，前台才能轻装上阵灵活折腾啊，不然每个前台都要自己做一遍基础能力，哪来的精力创新？ 不过话说回来，不管大厂小厂，搞中台最忌讳的就是贪心，一开始就想要全栈全场景覆盖，恨不得一口吃成胖子，最后往往消化不良。 先解决最痛的那个问题，跑通了再慢慢扩，比什么都强。多少项目，就是死在贪大求全上。