技术人才激励：为什么给钱留不住蹲在工位改bug的人？
上周六在南京河西软件园楼下买冰饮，碰到前公司带过的师弟，黑框眼镜上还沾着点雨水，手里攥着新公司的offer，一口闷掉半杯冰美式说，终于逃了。
原公司给的薪水比同级别高15%，还有十万块的签字费，说起来待遇不算差。为什么走？师弟说，待着憋屈。改了三个月的核心系统，上线那天庆功宴，老板举杯敬的是拿了大单的销售和拉新超标的产品，提都没提他这个蹲在后台扛了三个月服务器压力的人。提需求的时候说你技术大牛你肯定没问题，出个小bug第一个甩锅给技术，这不走留着过年？
太多老板一提起技术人才激励，第一反应就是涨薪发期权，好像钱砸下去就万事大吉。说实话，钱是必须的，但真不是全部。
技术人员这个群体，大多是靠成就感驱动的——你花了半个月想出一个绝妙的性能优化方案，把系统响应速度提了30%，结果上线没人提，甚至天天用这个系统的产品都不知道你做了什么，这时候就算多给你五百块，你提得起劲吗？
我之前帮朋友做团队梳理，碰到过一个挺有意思的对比：部门里两个核心开发，一个拿了头部互联网的offer没走，一个拿了只涨10%的外聘offer就走了。问那个留下来的为什么，他说，现在这个项目我从0搭起来的，老板说技术我说了算，出问题他扛，去大厂哪有这个自主权？那个走的跟我说，我做什么都要审批，换个第三方依赖包都要写三个审批单，天天跟产品扯需求合理性，给我涨10%我犯不上遭这个罪。
互联网公司技术团队深夜改bug工位场景
很多公司做激励，从一开始就找错了方向。他们把技术人才当成了可以用价格买的工具，而不是能创造价值的伙伴。工具坏了可以换，伙伴走了，伤的是整个项目的根。
真正有效的激励，是给足技术人员“控制权”
什么叫控制权？不是让你技术人员当老板，是你做的技术，你能说了算。
比如说技术选型，不用不懂技术的老板拍板，你根据业务规模和未来规划选最合适的，出问题你负责，但是功劳也是你的。比如说排期，产品说要一周上线，你评估说要两周，能拿出合理的依据，领导就不会逼你赶工，不会说你能力不行就是偷懒。
我去年待的一个项目组，新来的leader做的第一件事，就是把原来每周一次的技术评审改成了核心开发自治，只要能满足业务需求，不碰架构底线，谁做的模块谁说了算。原来大家天天摸鱼吐槽，不到点下班都觉得亏，后来呢？有人主动熬夜优化存储方案，有人周末自己掏腰包买云服务器做技术预研，连年终奖评选的时候，几个核心开发都主动说，不用给我们多留，给刚进来的小孩多涨点就行，我们就想把这个东西做好。
技术人员的浪漫，就是自己攒出来的东西能跑起来，能帮到业务，能被同行业的人夸一句做得好。这种成就感，不是钱能完全买到的，但没钱也换不来。
反过来，你把技术人员的权力收得死死的，什么都要领导审批，什么都要符合老板的喜好，那就算你给再多钱，时间长了，那个心劲也磨没了。心劲没了，人也就该走了。
不过话说回来，我也见过很多老板走歪了，听完什么所谓的组织发展培训，说要给技术空间，就开始拿情怀当工资发，一分钱不涨，天天跟你讲改变世界，对吧？
创业公司技术团队周会讨论技术方案场景
之前南京有家创业公司找我做技术咨询，老板跟我说，我们技术团队都是年轻人，就喜欢拼，我们给他们梦想，不用给太高工资。我翻了下他们的工资表，核心开发比市场价低三千，年底分红说要等公司下一轮融资，给每个人发了一套定制西装当年终奖，这不是瞎扯吗？
钱永远是技术人才激励的基础盘，基础盘没搭好，谈什么空间谈什么情怀，都是耍流氓。
除了没钱讲情怀，还有两个常见的坑，大多数公司都踩过。一个是搞普惠激励，干多干少一个样，所有人拿到的激励差不了十分之一，那核心开发凭什么给你卖命？你一个人扛了整个系统的稳定性，另一个人天天准点下班混日子，最后拿到的钱差不多，换你你走不走？
另一个坑是用管理销售的方式管理技术，搞什么排名打分，技术人员拼的不是技术能力，是跟领导搞关系、给同事打分的能力，真正闷头做技术、不擅长搞人际关系的，永远拿不到好的激励，不走才怪。
其实真的没那么复杂。技术人才都是一群很轴的人，他们不会说漂亮话，不会天天围着领导转，他们要的东西其实就三样：够花的钱，能说了算的空间，做出来的东西该得的认可。你把这三样给足了，他就能跟你拼了命干。
太多老板把激励搞成了HR的复杂制度，搞成了一堆花里胡哨的流程，搞成了墙上贴的标语，就是忘了最基本的一点——你要真的尊重技术，尊重这群蹲在工位改bug的人，尊重他们手里的手艺，尊重他们的想法，而不是把他们当成公司财报上的人力成本。你不尊重他，就算砸再多钱，也留不住人。
原公司给的薪水比同级别高15%，还有十万块的签字费，说起来待遇不算差。为什么走？师弟说，待着憋屈。改了三个月的核心系统，上线那天庆功宴，老板举杯敬的是拿了大单的销售和拉新超标的产品，提都没提他这个蹲在后台扛了三个月服务器压力的人。提需求的时候说你技术大牛你肯定没问题，出个小bug第一个甩锅给技术，这不走留着过年？
别把技术人才激励，简化成加工资
太多老板一提起技术人才激励，第一反应就是涨薪发期权，好像钱砸下去就万事大吉。说实话，钱是必须的，但真不是全部。
技术人员这个群体，大多是靠成就感驱动的——你花了半个月想出一个绝妙的性能优化方案，把系统响应速度提了30%，结果上线没人提，甚至天天用这个系统的产品都不知道你做了什么，这时候就算多给你五百块，你提得起劲吗？
我之前帮朋友做团队梳理，碰到过一个挺有意思的对比：部门里两个核心开发，一个拿了头部互联网的offer没走，一个拿了只涨10%的外聘offer就走了。问那个留下来的为什么，他说，现在这个项目我从0搭起来的，老板说技术我说了算，出问题他扛，去大厂哪有这个自主权？那个走的跟我说，我做什么都要审批，换个第三方依赖包都要写三个审批单，天天跟产品扯需求合理性，给我涨10%我犯不上遭这个罪。
互联网公司技术团队深夜改bug工位场景
很多公司做激励，从一开始就找错了方向。他们把技术人才当成了可以用价格买的工具，而不是能创造价值的伙伴。工具坏了可以换，伙伴走了，伤的是整个项目的根。
真正有效的激励，是给足技术人员“控制权”
真正有效的激励，是给足技术人员“控制权”
什么叫控制权？不是让你技术人员当老板，是你做的技术，你能说了算。
比如说技术选型，不用不懂技术的老板拍板，你根据业务规模和未来规划选最合适的，出问题你负责，但是功劳也是你的。比如说排期，产品说要一周上线，你评估说要两周，能拿出合理的依据，领导就不会逼你赶工，不会说你能力不行就是偷懒。
我去年待的一个项目组，新来的leader做的第一件事，就是把原来每周一次的技术评审改成了核心开发自治，只要能满足业务需求，不碰架构底线，谁做的模块谁说了算。原来大家天天摸鱼吐槽，不到点下班都觉得亏，后来呢？有人主动熬夜优化存储方案，有人周末自己掏腰包买云服务器做技术预研，连年终奖评选的时候，几个核心开发都主动说，不用给我们多留，给刚进来的小孩多涨点就行，我们就想把这个东西做好。
技术人员的浪漫，就是自己攒出来的东西能跑起来，能帮到业务，能被同行业的人夸一句做得好。这种成就感，不是钱能完全买到的，但没钱也换不来。
反过来，你把技术人员的权力收得死死的，什么都要领导审批，什么都要符合老板的喜好，那就算你给再多钱，时间长了，那个心劲也磨没了。心劲没了，人也就该走了。
越过边界的激励，都是耍流氓
不过话说回来，我也见过很多老板走歪了，听完什么所谓的组织发展培训，说要给技术空间，就开始拿情怀当工资发，一分钱不涨，天天跟你讲改变世界，对吧？
创业公司技术团队周会讨论技术方案场景
之前南京有家创业公司找我做技术咨询，老板跟我说，我们技术团队都是年轻人，就喜欢拼，我们给他们梦想，不用给太高工资。我翻了下他们的工资表，核心开发比市场价低三千，年底分红说要等公司下一轮融资，给每个人发了一套定制西装当年终奖，这不是瞎扯吗？
钱永远是技术人才激励的基础盘，基础盘没搭好，谈什么空间谈什么情怀，都是耍流氓。
除了没钱讲情怀，还有两个常见的坑，大多数公司都踩过。一个是搞普惠激励，干多干少一个样，所有人拿到的激励差不了十分之一，那核心开发凭什么给你卖命？你一个人扛了整个系统的稳定性，另一个人天天准点下班混日子，最后拿到的钱差不多，换你你走不走？
另一个坑是用管理销售的方式管理技术，搞什么排名打分，技术人员拼的不是技术能力，是跟领导搞关系、给同事打分的能力，真正闷头做技术、不擅长搞人际关系的，永远拿不到好的激励，不走才怪。
其实真的没那么复杂。技术人才都是一群很轴的人，他们不会说漂亮话，不会天天围着领导转，他们要的东西其实就三样：够花的钱，能说了算的空间，做出来的东西该得的认可。你把这三样给足了，他就能跟你拼了命干。
太多老板把激励搞成了HR的复杂制度，搞成了一堆花里胡哨的流程，搞成了墙上贴的标语，就是忘了最基本的一点——你要真的尊重技术，尊重这群蹲在工位改bug的人，尊重他们手里的手艺，尊重他们的想法，而不是把他们当成公司财报上的人力成本。你不尊重他，就算砸再多钱，也留不住人。