踩错一个项目亏掉半年营收：研发组合管理到底管的是什么？

上周跟南京做工业软件的老陈喝酒，三杯黄汤下去他拍着桌子骂娘。今年年初凑了五个研发新项目，老板拍板说全面开花，结果呢？三个项目拖需求拖到市场窗口关了，两个做到一半没钱烧，整个研发部五十多个人忙了一整年，落地变现的只有一个小改款，亏掉了上半年整整一半的营收。

老陈说，当时不是不知道资源不够，可哪个项目老板都说有前景，砍哪个都得罪人，就这么硬扛，扛到现在扛不动了。

别把研发组合管理做成了走流程的项目排期表

很多人第一次听到这个词，第一反应就是不就是给项目排个优先级，分点人力吗？错得离谱。

研发组合管理的本质，是把你公司所有在跑的研发项目，当成一整个投资组合来看。不是盯着单个项目的成功率，而是看整个盘子的风险、收益、周期能不能搭得起来，能不能让你公司在活下去的前提下，还能抢得到未来的机会。

就说老陈的例子，他五个项目里，两个是蹭AI热点的探索项目，两个是新赛道的平台项目，剩下一个是老客户的改款项目。资源一分，每个项目分到的人都不够用，改款项目延期丢了老客户，探索项目连demo都没跑出来，可不就亏了吗？

我见过太多公司，做研发完全是跟风走。什么火上什么，老板拍脑袋想一个idea就开项目，最后研发部攒了一堆七零八落的项目，资源拆得稀碎，哪个都做不成。这就是完全没做研发组合管理的结果。

还有的公司，把研发组合管理做成了咨询公司的花架子，每个季度填一堆表格，算一堆指标，最后该留的烂项目还是留着，该上的好项目还是没资源，纯属走形式。

研发组合管理最核心的动作，从来不是选，是弃

说出来你可能不信，大部分公司做研发组合管理，90%的价值都来自砍掉错误的项目，而不是选对了新项目。

我之前待过一家ToB公司，有个项目做了两年半，前前后后投了快两百万，每次季度评审项目负责人都说"再给三个月就上线"，整整给了八个三个月，还是那个德行。后来新来的研发总监上台，把所有在跑的项目拉出来算了一笔账：每个月烧多少人力成本，离真正变现还有多少距离，现有市场的需求还在不在。

结果很清楚，这个项目的核心需求早被竞争对手做出来抢走了，再做下去就是纯烧钱。当场就砍了，省出来的十八个研发，直接拼到一个刚验证了小范围需求的细分模块项目上，不到半年就上线收钱，第一年就赚回了所有投入。

为什么砍项目这么难？说白了就是沉没成本谬误。投了钱投了人力，砍了就等于承认之前做错了，老板没面子，项目负责人丢饭碗，大家就都拖着，拖着拖着把整个公司拖死了。

研发组合管理就是给你一个堂而皇之砍项目的理由，从整个组合的全局出发，不是说你项目做错了，是你这个项目不符合我们现在整个盘子的配置，该下就下，谁都不用背锅，对吧？

我给老陈的建议就是，先别想着怎么抢新机会，先把手里的项目捋一遍，把那些占着资源不生孩子的项目先砍了，把人收回来再说。

中小企业做研发组合管理，别照搬大厂那套复杂流程

说实话，网上能搜到的很多研发组合管理方法，都是大厂出来的，又是阶段门模型，又是战略对齐矩阵，一堆术语一堆流程，中小企业十来个研发，哪来的功夫天天搞这个？

其实完全不用这么复杂，我见过活得很舒服的中小科技公司，就用最简单的三分法，从来没出过大问题。

把所有研发项目分成三类，按资源占比卡上限：
第一类是现金流基本盘项目，就是现在就能赚钱，改改就能出活，靠这个给公司养着的，资源占比最多不超过60%，也不能太少，少于50%你吃饭都成问题。
第二类是增长型项目，就是已经验证了需求，一两年内能做成变现，给公司涨业绩的，资源占比控制在20%-30%之间。
第三类是探索型项目，就是不知道能不能成，但未来可能有大机会的，资源占比绝对不能超过15%，最多最多留一两个小团队试错，成了就放大，败了就砍，亏不了多少钱。

就这么简单，比什么复杂模型都好用。很多创业公司搞反了，把70%以上的资源扔到探索型项目里，指望一波风口飞起来，十个里面九个死，剩下那个也是撞大运，根本不是管理的功劳。

不过话说回来，研发组合管理也不是万能的。它只是帮你控制风险，帮你平衡当下和未来，真碰到那种改变行业的颠覆性机会，原来的平衡肯定要打破，这时候就没人能给你标准答案，该all in还是该观望，全看老板自己的判断。

它也没法帮你选出来必成的好项目，这个世界上本来就没有必成的项目，研发本来就是概率游戏，研发组合管理做的，就是提高你赢的概率，不让你一把输光所有筹码。

前几天老陈给我发消息，说回去之后硬顶着压力砍了两个项目，把收回来的十二个研发，拼到原来那个不起眼的老客户定制数据分析模块上，不到两个月就做出来了，上个月一口气签了三个老客户，预付款就覆盖了研发成本，这下终于能喘口气了。

你看，研发这件事，从来不是项目越多越好，人越多越好。把对的资源放到对的位置上，比撒一堆胡椒面有用多了。这就是研发组合管理最朴素的道理。