战略柔性设计：别让完美计划杀死你的企业

前几天跟一个做制造的老板喝茶，他拍着桌子叹气，说三年前花了几百万找咨询公司做的五年战略，现在连一半都没执行下去，原来卡脖子的原材料，现在价格跌了一半，原来抢着要的海外订单，现在全转去东南亚了。 计划赶不上变化。 这话喊了几十年，真落到自己头上，还是疼。对吧？ 很多人现在才明白，比定一个完美战略更重要的，是做对一件事：战略柔性设计。

别把战略柔性当成「随机应变」，那是偷懒

很多人一听柔性，就说不就是跟着变化改嘛，谁不会啊？ 不对。 最早战略柔性的概念，是管理学大师安索夫在1970年代提出来的，后来经过几十年的科研演进，现在的学界共识是：战略柔性设计，是企业在做战略规划的时候，就提前把不确定性算进去，给组织留下调整的空间和能力，不是等变化来了再手忙脚乱救火。 说白了，前者是提前留好门，后者是撞墙了才想起砸窗户。完全两码事。 我接触过一个做户外用品的电商公司，2019年的时候，90%的流量都来自天猫，当时所有人都觉得，聚焦一个平台干到死就行了，老板偏要抽两个人，每个月拿十万块预算做抖音，没人觉得这事能成，就是留个口子而已。 2020年天猫流量成本涨了三倍，原来的盈利款直接亏，那时候抖音起来，他们提前攒的团队直接接上，当年就做到了千万营收，活过来了。 你看，这就是提前做了战略柔性设计，不是运气。 成熟企业战略柔性设计资源预留示意图

战略柔性设计的三个核心，全是实战踩出来的经验

说实话，现在很多咨询公司做战略柔性，说一大堆玄乎的概念，其实落地就三件事。 第一件，预留可控冗余，冗余不是浪费是压舱石。 传统的战略管理都讲降本增效，零库存，全资源聚焦，那是环境稳定的时候的玩法。现在呢？你把所有钱所有人力都砸在一个爆款一个渠道一个客户身上，只要出一点变数，直接现金流断裂。 宁德时代为什么能扛住这两年的价格战？它早就在三元锂之外，小批量布局钠电池，甚至连储能业务都提前铺了好几年，不是它预判准了所有变化，是它留了冗余，哪怕一条线亏了，别的线能补上来。 很多老板觉得留冗余就是浪费资源，赚的钱变少了。不过话说回来，你先活下来，才能谈赚钱吧？没命赚，再多钱有什么用？ 第二件，下放一线决策权，别让总部的审批拖死变化。 战略柔性不是老板一个人变，是整个组织能跟着变。我见过好多公司，总部在北上广，一线业务员在边疆，客户要改个产品规格，得层层审批，等审批下来，客户早就找别人去了。 海尔的人单合一模式，本质上就是给战略柔性搭了组织框架，每个小微团队自己说了算，面对市场变化，当天就能做决策，不需要等总部批复。这种响应速度，就是柔性带来的竞争力。 第三件，铺好外部弱链接，别把所有鸡蛋放在一个篮子里，也别把所有合作绑在几家身上。 很多企业做供应链，就盯着一两家核心供应商，因为量大价低，划算。疫情的时候，只要那家供应商停产，你整个工厂都得停。反过来，那些本来就养着两三家备选供应商的，哪怕涨价，好歹能开工，能交货，就不会丢客户。 弱链接平时看起来没用，花钱还多，真出事了，那就是你的救命稻草。 战略柔性设计落地核心模块拆解图

最容易踩的三个坑，别把柔性做成了混乱

最容易踩的三个坑，别把柔性做成了混乱 我见过太多企业学战略柔性，学歪了。本来好好的公司，越做越乱，最后没被变化打死，自己把自己折腾死了。 第一个坑，柔性无边界，丢了核心定力。 很多老板一听要变，今天追热点做新能源，明天蹭风口做直播，什么火碰什么，美其名曰战略柔性，其实就是战略混乱。 战略柔性是守正前提下的出奇，核心盘不能动。你本来是做饮用水的，核心能力是渠道和品牌，你延伸做茶做果汁，那是柔性调整，你跑去造汽车，那就是瞎折腾。 第二个坑，为了柔性铺太多摊子，拖死现金流。 柔性是有成本的，你不能为了应对所有可能的变化，把十分之八的资源都拿去铺新方向，那你的核心业务就没资源投入了，最后核心垮了，新方向也没做起来，两头空。 正确的做法是小成本试错，拿10%左右的资源，铺几个不同的方向，成了再加大投入，败了就撤，损失也不大，不会伤到根本。 第三个坑，只有大企业需要做战略柔性，小企业没必要。 真不对。小企业抗风险能力更差，反而更需要提前做战略柔性设计。我见过太多创业公司，一开始就绑定一个大客户，90%的收入都来自它，大客户一砍订单，直接倒闭。要是你一开始设计的时候，多铺两三个中小客户，哪怕走了一个，你还有营收，就能活下去。 很多小企业老板说，我本来就没多少资源，哪有余力留冗余？其实很简单，你别把所有时间都拿去伺候那一个客户，每天抽一个小时，接点小单，攒点新客户，这不就是低成本的柔性吗？ 现在的环境，哪有什么一劳永逸的战略？ 你定的计划再完美，也架不住黑天鹅满天飞。 与其花几百万做一个五年不变的死战略，不如花点心思，给自己的企业做个战略柔性设计，留好口子，留好后手，哪怕天塌下来，你也有地方躲，有路可走。 对不对？