中台战略实施：别把共享中心做成了权力夹心
前阵子跟某上市电商的技术负责人喝酒，他拍着桌子骂了半小时。说三年前花了两千万砸中台，现在成了啥？前后台都嫌中台碍事。
很多公司现在谈转型必提中台，砸进去几百万几千万，最后落得个进退两难的地步，真不是中台本身错了，是实施的时候，从根上就歪了。
企业中台业务模块重复抽离错误示意图
举个真实的例子，去年我帮一家连锁零售企业做中台诊断，他们三年前抽了三个业务线的用户管理模块，做成了统一的中台用户中心。结果去年业务线要做直播分销，需要给用户加层级绑定关系，中台说排期要三个月，业务线赶618的场，等不起，自己偷偷又做了一套用户关系表。
不到两年，中台用户中心成了摆设，除了少数几个老业务在用，新业务全都自己撸了一套，中台的运维成本还每年涨，老板看着报表头疼，砍也不是留也不是。
说白了，很多人搞错了中台的逻辑。中台的“中”，不是插在前后台中间的一道墙，是给业务托底的底座。你为了凑“共享”的KPI，把本来不同场景的需求硬揉到一起，本质就是把分散的乱麻攒成了一团更大的乱麻，还多了一层管理层级挡在前面。
能好用才怪。
中台战略实施组织权责划分示例图
不是你坐在办公室拍脑袋想出来的“大家都需要”，是从已跑通的业务里提炼出来“大家真需要”。
这句话我跟太多人说过，阿里的中台不是凭空建出来的，是淘宝、天猫跑了多少年，慢慢把验证过的通用能力攒出来的。国内很多创业公司，业务方向一年变三回，连两个跑通的同类业务都没有，上来就要建大中台，这不叫布局，这叫自嗨。
之前那家社区团购的头部企业，人家做中台的时候，第一步不是抽技术，是把各个业务线的技术负责人，全部调到中台战略委员会挂职，每个月差不多一半的绩效从中台拿。业务线有需求，对接的都是原来自己团队的老人，知道痛点在哪里；中台要推共享标准，也会先考虑业务线的实际节奏，不会硬卡流程。
人家不到一年就把ROI做正了，核心根本不是技术有多牛，是把利益掰扯清楚了。
别迷信大中台，适合规模才是对的
现在行业里有种歪风，好像不做个上百人的大中台，就是落后。
扯淡呢？
中小公司总共就一两百号人，业务方向都还没定下来，你搞个几十人的中台团队，把核心能力都收上去，业务线要灵活调整都动不了，这不就是自捆手脚吗？
我见过做得好的中小公司中台，全都是小中台。什么叫小中台？就是只抽最确定、所有业务都绕不开的能力，比如统一支付、用户鉴权、内容审核，这些东西不用每个业务线自己做，抽出来共享，剩下的全都放给业务线自己折腾。
有个做垂类内容的创业公司，总共不到150人，中台团队就5个人，就管统一的内容审核和CDN分发，剩下的各项目组想怎么改就怎么改，一年下来，中台的运维成本不到百万，给整个公司省的人力成本超过三百万，舒服得很。
不过话说回来，哪怕是大公司，也没必要搞什么大一统的大中台。现在很多企业把中台做成了官僚机构，改个接口参数要走七八层审批，业务线抢个风口，风口都过了，中台的变更才走完流程。
中台的本质，是降本提效，不是为了标准化而标准化。你为了追求统一规范，把整个公司的效率降下来，那做中台的意义在哪里？
前阵子那个一开始骂中台的电商技术负责人，后来听了建议，把原来臃肿的大中台拆成了三个按业务域划分的小中台，砍掉了一半没人用的共享模块，每个小中台直接对接对应业务线，响应速度快了不止一倍，今年年初就给我说，ROI终于转正了。
他说最大的教训，就是别听外面的专家瞎忽悠，什么中台必须要怎样怎样，哪有那么多标准答案。你做中台是为了帮业务赚钱，不是用来给咨询公司当案例的。
这句话，送给所有正在做中台，或者准备做中台的人。
九成中台死在“把重复当通用”
很多团队做中台，第一步就是拉个表，把各个业务线里代码逻辑重复的部分划出来，一股脑抽出来打包，往中间层一放，就对外宣布“大中台建成了”。 这是最常见的死法。 哈佛商业评论去年发过一份针对国内中台项目的调研，超过七成的中台项目投入产出比达不到预期，超过四成直接停更烂尾，绝大多数都是踩了这个坑。 你把重复的东西抽出来，不代表它就是通用的。企业中台业务模块重复抽离错误示意图
举个真实的例子，去年我帮一家连锁零售企业做中台诊断，他们三年前抽了三个业务线的用户管理模块，做成了统一的中台用户中心。结果去年业务线要做直播分销，需要给用户加层级绑定关系，中台说排期要三个月，业务线赶618的场，等不起，自己偷偷又做了一套用户关系表。
不到两年，中台用户中心成了摆设，除了少数几个老业务在用，新业务全都自己撸了一套，中台的运维成本还每年涨，老板看着报表头疼，砍也不是留也不是。
说白了，很多人搞错了中台的逻辑。中台的“中”，不是插在前后台中间的一道墙，是给业务托底的底座。你为了凑“共享”的KPI，把本来不同场景的需求硬揉到一起，本质就是把分散的乱麻攒成了一团更大的乱麻，还多了一层管理层级挡在前面。
能好用才怪。
中台战略实施的核心：权力先调整，技术再进场
说实话，我做了快十年的企业数字化咨询，见过所有成功的中台项目，没有一个是纯技术项目。全都是先动组织，再动技术。 很多企业搞反了。老板一拍板要做中台，CIO立刻拉技术团队，招人手买服务器，上来就抽代码抽数据，完全不管业务线的利益分配。原来每个业务线掌握自己的数据和核心能力，财权人事权都在自己手里，你凭空抽走一大块，人家能配合你才见鬼了。 中台要数据，业务线拖拖拉拉藏着掖着，说这个是我们业务线的核心资产不能给；业务线要中台出个定制化能力，中台说不符合我们的共享规范，要排期等半年。两边掐架，最后中台成了夹在中间的受气包，谁都骂。中台战略实施组织权责划分示例图
不是你坐在办公室拍脑袋想出来的“大家都需要”，是从已跑通的业务里提炼出来“大家真需要”。
这句话我跟太多人说过，阿里的中台不是凭空建出来的，是淘宝、天猫跑了多少年，慢慢把验证过的通用能力攒出来的。国内很多创业公司，业务方向一年变三回，连两个跑通的同类业务都没有，上来就要建大中台，这不叫布局，这叫自嗨。
之前那家社区团购的头部企业，人家做中台的时候，第一步不是抽技术，是把各个业务线的技术负责人，全部调到中台战略委员会挂职，每个月差不多一半的绩效从中台拿。业务线有需求，对接的都是原来自己团队的老人，知道痛点在哪里；中台要推共享标准，也会先考虑业务线的实际节奏，不会硬卡流程。
人家不到一年就把ROI做正了，核心根本不是技术有多牛，是把利益掰扯清楚了。
别迷信大中台，适合规模才是对的
别迷信大中台，适合规模才是对的
现在行业里有种歪风，好像不做个上百人的大中台，就是落后。
扯淡呢？
中小公司总共就一两百号人，业务方向都还没定下来，你搞个几十人的中台团队，把核心能力都收上去，业务线要灵活调整都动不了，这不就是自捆手脚吗？
我见过做得好的中小公司中台，全都是小中台。什么叫小中台？就是只抽最确定、所有业务都绕不开的能力，比如统一支付、用户鉴权、内容审核，这些东西不用每个业务线自己做，抽出来共享，剩下的全都放给业务线自己折腾。
有个做垂类内容的创业公司，总共不到150人，中台团队就5个人，就管统一的内容审核和CDN分发，剩下的各项目组想怎么改就怎么改，一年下来，中台的运维成本不到百万，给整个公司省的人力成本超过三百万，舒服得很。
不过话说回来，哪怕是大公司，也没必要搞什么大一统的大中台。现在很多企业把中台做成了官僚机构，改个接口参数要走七八层审批，业务线抢个风口，风口都过了，中台的变更才走完流程。
中台的本质，是降本提效，不是为了标准化而标准化。你为了追求统一规范，把整个公司的效率降下来，那做中台的意义在哪里？
前阵子那个一开始骂中台的电商技术负责人，后来听了建议，把原来臃肿的大中台拆成了三个按业务域划分的小中台，砍掉了一半没人用的共享模块，每个小中台直接对接对应业务线，响应速度快了不止一倍，今年年初就给我说，ROI终于转正了。
他说最大的教训，就是别听外面的专家瞎忽悠，什么中台必须要怎样怎样，哪有那么多标准答案。你做中台是为了帮业务赚钱，不是用来给咨询公司当案例的。
这句话，送给所有正在做中台，或者准备做中台的人。