别把研发做成赌博：研发组合管理的底层逻辑
上个月跟某头部互联网公司的研发总监吃饭，他拍着桌子吐槽。去年老板拍板砸了三个亿押注通用大模型项目，现在砍掉一半预算，核心团队走了三分之一。剩下的十几个小项目全挤在同一条资源线，天天抢GPU抢到头破血流。
做了十几年研发，临了临了，落得这么个结果。
企业研发项目风险收益组合矩阵图
说实话，这两年踩坑的企业真不少。AI火了就全公司all in AI，新能源火了就把老业务的研发预算砍光砸新能源，风向一变，直接资金链断了，连回头路都没有。
我之前接触过一家做消费电子的企业，创始人早年靠一款爆品起来，之后就迷上了“押爆品”的逻辑，每次研发都把八成预算砸在一个预想的爆品上，成了就赚一倍，败了就伤筋动骨。过去十年成了三次，也败了两次，现在规模始终做不上去，随时被新对手颠覆。
研发组合管理三类项目资源分配示例图
很多企业的问题，刚好踩在两个极端。
要么，全是现金牛项目，90%的资源都在改现有产品的小bug，前沿探索项目连1%的资源都拿不到。就像当年的诺基亚，功能机赚得盆满钵满，智能手机的研发项目被压了快十年，最后被苹果颠覆。
要么，全砸在探索项目，老板沉迷搞“大创新”，现有赚钱的业务不投入，结果探索项目十年出不来成果，现金流先断了，直接倒闭。
不过话说回来，这个比例不是死的。你要是现金流足够好的大厂，探索项目可以给到20%，试错空间大一点。你要是本来就没多少钱的中小企业，探索项目控制在5%就够了，先活下来再说，对吧？
做好研发组合管理，第一步先砍项目
一说起做研发组合管理，很多企业第一反应就是要加预算，要招人，要上系统。错了。第一步一定是砍项目。
我前两年给一家toB SaaS公司做顾问，他们当时120人的研发团队，同时跑27个项目。每个项目都有副总裁牵头，每个项目都说是“战略重点”，谁都动不得。结果呢？每个项目分下来不到5个人，核心功能做一年都出不来，没有一个能上线打市场，年年研发投入亏几百万。
后来怎么做？拿着研发组合管理的标准筛了一遍，按风险和预期收益排序，直接砍了20个，只留7个。资源一下子就集中了，当年就有三个项目上线，第二年就覆盖了研发成本，开始赚钱。
很多人会问，砍项目会不会把未来的希望砍没了？不会。探索项目本来就不需要铺大摊子，一两个小团队，先花小钱做验证，跑通了方向再追加资源，不行就及时止损，这才是正确的玩法。没必要一开始就养几十个人，烧几千万，最后竹篮打水一场空。
现在很多企业喊研发降本，我见过太多乱砍的，把研发人头砍了，把探索项目砍了，留了一堆低价值的改bug项目，看似省了钱，其实是把未来砍没了。真正的降本，应该是用研发组合管理理一遍，把浪费在低价值、低收益项目上的资源腾出来，分配给真正有价值的项目，降的是无效投入，不是未来的增长。
很多咨询公司把研发组合管理吹得特别玄乎，又是这个模型那个框架，一堆普通人看不懂的名词，收几十万服务费，最后给你一套厚厚的报告，落不了地。说白了，研发组合管理本质就是一句话：别把所有鸡蛋放在同一个篮子里，也别把所有钱都投在没用的鸡蛋上。
难吗？方法一点都不难。难的是下狠心砍项目，难的是顶住各个部门的压力，难的是老板克制住all in风口的冲动。
今年钱不好赚，很多企业研发预算都缩了，反而倒逼大家开始认真做研发组合管理。也算歪打正着吧。毕竟预算多的时候，大家都想着铺开摊子抢风口，没人愿意坐下来算这笔账，钱少了，才知道要把每一分钱花在刀刃上。
研发从来不是靠赌出一个改变世界的爆品就能一劳永逸。是靠着一年一年，一代一代，平衡好当下的饭和未来的路，才能走得长远。
对吧？
大多数公司的研发，都是在瞎排优先级
很多企业提起研发规划，就是拉个会，各个部门负责人报项目，老板按自己的喜好排先后，热门风口项目占满90%的预算，边角的创新项目连喝汤的份都没有。 这根本不是管理。这是赌博。 研发组合管理到底是什么？不是给项目排个1234就完事儿，是从公司整体层面，把不同风险、不同周期、不同收益预期的项目，放在一个池子里做平衡，既保证当下有饭吃，又保证未来有路走。企业研发项目风险收益组合矩阵图
说实话，这两年踩坑的企业真不少。AI火了就全公司all in AI，新能源火了就把老业务的研发预算砍光砸新能源，风向一变，直接资金链断了，连回头路都没有。
我之前接触过一家做消费电子的企业，创始人早年靠一款爆品起来，之后就迷上了“押爆品”的逻辑，每次研发都把八成预算砸在一个预想的爆品上，成了就赚一倍，败了就伤筋动骨。过去十年成了三次，也败了两次，现在规模始终做不上去，随时被新对手颠覆。
研发组合管理的核心，是管风险不是管进度
很多企业做研发管理，眼睛只盯单个项目的进度——这个项目延期了一周，那个项目超支了十万，天天揪着这些细节追责任，从来没人抬头看整个研发组合的风险敞口对不对。 真正的研发组合管理，核心逻辑就是分散风险，同时锁定收益。成熟的做法，一般会把所有研发项目分成三类，给每类定好资源比例： 现金牛项目：已经商业化赚钱的现有产品，做维护和迭代优化，占比一般在50%-60%，负责稳定输出现金流，养着整个研发团队。 增长明星项目：已经验证了方向，1-3年内就能落地商业化，占比一般在30%左右，是未来1-3年的核心增长动力。 前沿探索项目：方向还不明确，可能三五年都出不了成果，也可能直接死掉，但一旦成了就是下一个增长曲线，占比一般控制在10%-15%就够了。研发组合管理三类项目资源分配示例图
很多企业的问题，刚好踩在两个极端。
要么，全是现金牛项目，90%的资源都在改现有产品的小bug，前沿探索项目连1%的资源都拿不到。就像当年的诺基亚，功能机赚得盆满钵满，智能手机的研发项目被压了快十年，最后被苹果颠覆。
要么，全砸在探索项目，老板沉迷搞“大创新”，现有赚钱的业务不投入，结果探索项目十年出不来成果，现金流先断了，直接倒闭。
不过话说回来，这个比例不是死的。你要是现金流足够好的大厂，探索项目可以给到20%，试错空间大一点。你要是本来就没多少钱的中小企业，探索项目控制在5%就够了，先活下来再说，对吧？
做好研发组合管理，第一步先砍项目
做好研发组合管理，第一步先砍项目
一说起做研发组合管理，很多企业第一反应就是要加预算，要招人，要上系统。错了。第一步一定是砍项目。
我前两年给一家toB SaaS公司做顾问，他们当时120人的研发团队，同时跑27个项目。每个项目都有副总裁牵头，每个项目都说是“战略重点”，谁都动不得。结果呢？每个项目分下来不到5个人，核心功能做一年都出不来，没有一个能上线打市场，年年研发投入亏几百万。
后来怎么做？拿着研发组合管理的标准筛了一遍，按风险和预期收益排序，直接砍了20个，只留7个。资源一下子就集中了，当年就有三个项目上线，第二年就覆盖了研发成本，开始赚钱。
很多人会问，砍项目会不会把未来的希望砍没了？不会。探索项目本来就不需要铺大摊子，一两个小团队，先花小钱做验证，跑通了方向再追加资源，不行就及时止损，这才是正确的玩法。没必要一开始就养几十个人，烧几千万，最后竹篮打水一场空。
现在很多企业喊研发降本，我见过太多乱砍的，把研发人头砍了，把探索项目砍了，留了一堆低价值的改bug项目，看似省了钱，其实是把未来砍没了。真正的降本，应该是用研发组合管理理一遍，把浪费在低价值、低收益项目上的资源腾出来，分配给真正有价值的项目，降的是无效投入，不是未来的增长。
很多咨询公司把研发组合管理吹得特别玄乎，又是这个模型那个框架，一堆普通人看不懂的名词，收几十万服务费，最后给你一套厚厚的报告，落不了地。说白了，研发组合管理本质就是一句话：别把所有鸡蛋放在同一个篮子里，也别把所有钱都投在没用的鸡蛋上。
难吗？方法一点都不难。难的是下狠心砍项目，难的是顶住各个部门的压力，难的是老板克制住all in风口的冲动。
今年钱不好赚，很多企业研发预算都缩了，反而倒逼大家开始认真做研发组合管理。也算歪打正着吧。毕竟预算多的时候，大家都想着铺开摊子抢风口，没人愿意坐下来算这笔账，钱少了，才知道要把每一分钱花在刀刃上。
研发从来不是靠赌出一个改变世界的爆品就能一劳永逸。是靠着一年一年，一代一代，平衡好当下的饭和未来的路，才能走得长远。
对吧？