为什么你排查问题总反复？错在没做对根本原因分析
上周帮东莞开加工厂的发小捋生产线停线的烂摊子，他拍着桌子吐槽，说这大半年每个月都停两三次，每次停线都复盘，都写整改报告，结果同一个问题换个马甲又出来。
亏了快一百万了。
说实话，他这个情况真不是个例。不管是制造业生产，互联网运维，还是互联网公司的业务增长问题，十家有八家都会碰到同一个怪圈：问题解决了又出，整改改了又错，永远在救火，永远灭不完。
核心问题在哪？你根本没做对根本原因分析。
企业错误根本原因分析流程表
说白了，大家都懂，找个人背锅是成本最低的处理方式，领导要交代，对外要说法，拉个责任人出来，万事大吉。真要往下挖，挖出来流程有问题，体系有漏洞，甚至老板自己拍板的决策有问题，那不是给自己找不痛快吗？
只是这种不痛快，攒多了，早晚炸个大的。发小那个厂，上次卡输送带烧了十万块的电机，就是之前两次卡线都没挖根，每次都是罚了巡检员工了事。
对吧？
制造业生产线停线5Why分析实例图
不过话说回来，根本原因分析从来不是只针对生产故障，任何问题都能用这个思路。我认识一个字节的运维朋友，去年他们线上一个核心服务崩了，查了三天，最后根子挖到三年前的一个老员工改参数，把注释写错了，后来新人接岗，按着错的注释调了参数，直接崩了。你说这是新人的错吗？不是，是公司的文档管理流程烂了，旧员工离职从来不交文档，没人更新参数记录，这才是根本。改了流程，以后就不会出同样的错。
很多人搞反了，根本原因分析，找的是系统的问题，不是人的问题。你把人开了换一个，系统的漏洞还在，下次换个人还是错。
做好根本原因分析，要避开三个常见的坑
我这些年帮朋友捋过不下几十个问题，见过太多人明明想好好分析，最后还是走偏，大多是踩了这三个坑。
第一个坑，把相关关系当成因果关系。
上个月有个做餐饮的朋友找我，说他开了三家店，其中一家生意特别差，正好那个店的店长是新来的，所有人都说是店长能力不行，要换掉。我帮他捋了一下，那个店开在大学城，半年前大学城封了三个月，之后学生出校消费的习惯变了，大多都直接在校园里吃，那个店离宿舍区远，自然流量掉了七成，跟店长有什么关系？要是真换了店长，该差还是差，白瞎了招聘成本。
第二个坑，永远停留在人的层面，不敢碰系统问题。
刚才说了太多次，出了问题就是“责任心不够”“执行力差”“能力不行”，就是不敢说，是不是流程设计本来就反人性？是不是公司给的资源根本不够完成这个活？是不是考核指标定得就不对？
我见过一家公司，要求运营每个月写十篇原创文案，但是不给排版美工，不给选题会，连个放素材的网盘都没有，最后写出来质量差，骂运营能力不行，这不是搞笑吗？
第三个坑，贪多求全，抓不住核心原因。
很多人分析问题，一下子列十几个原因，这个也有关系那个也有影响，看起来很全面，实际上根本没用。根本原因从来不是一堆，核心的就是一两个，你改了这一两个，其他问题自然就消解了。
就拿发小的停线来说，你列一堆原因：员工没看到，输送带太窄，供应商不认真，其实核心就是检验没核对尺寸，改了这个，其他都不是问题。要是你一个个改，加宽输送带，换供应商，要求员工每十分钟巡查一次，成本翻十倍，还不一定能解决。
说来说去，其实我也懂，很多时候不是大家不会做根本原因分析，是公司根本不想让你真的找到根本原因。毕竟，真挖到根上，往往要动既有的利益，要花额外的钱，要改存在了很多年的规矩，太麻烦了。
找个背锅侠多简单啊。
只是可惜了那些真正干活的人，平白无故背了锅，问题还永远解决不了，大家永远陷在救火的死循环里，没完没了。
对了，前两周发小给我发消息，说改了检验流程之后，两个多月没停过线了。挺好。
大多数人做的根本原因分析，都是假的
什么是假的？出了问题第一反应找直接责任人，找到就结束了。 输送带卡了？哦，员工没及时巡查，扣绩效。 APP崩了？哦，新运维不小心输错了参数，劝退。 业绩下滑了？哦，销售执行力不够，换总监。 我见过最离谱的，一家小电商公司用户数据泄露，最后处理结果是扣了运营主管两个月工资，完事。没人问为什么公司花不起三千块买个数据加密服务，为什么后台权限全公司二十多个人都能进。 这不叫根本原因分析。这叫找背锅侠。企业错误根本原因分析流程表
说白了，大家都懂，找个人背锅是成本最低的处理方式，领导要交代，对外要说法，拉个责任人出来，万事大吉。真要往下挖，挖出来流程有问题，体系有漏洞，甚至老板自己拍板的决策有问题，那不是给自己找不痛快吗？
只是这种不痛快，攒多了，早晚炸个大的。发小那个厂，上次卡输送带烧了十万块的电机，就是之前两次卡线都没挖根，每次都是罚了巡检员工了事。
对吧？
根本原因分析的核心，不是找错，是找系统逻辑
我跟发小捋问题的时候，用了最基础的5Why追问法，很多人说这个方法老套，可大多数人连老套的方法都用不对。 我们当时对着停线的事一层一层问： 第一个问题：为什么会停线？——输送带被掉落的原料卡住了，电机过载跳闸。 第二个：为什么原料会掉出来？——料斗出料口比原料包装宽了两厘米，下料的时候歪了就掉出来。 第三个：为什么尺寸不对？——上个月换了料斗供应商，新供应商改了尺寸，没核对就发货了。 第四个：为什么没核对？——供应商来料检验的时候，没有核对图纸尺寸这一项，只查了料斗有没有开裂变形。 第五个：为什么没有这一项？——之前从来没换过供应商，旧供应商尺寸从来没错，所以检验流程就没加这一条。 哦，原来根本原因根本不是巡检员工没看到，是来料检验流程缺了一个关键环节。 你看，就这么五层追问，根子就出来了。整改只需要给检验表加一项尺寸核对，每次来料抽测三个，花不了十分钟，成本不到一百块，就解决了每个月几万十几万的损失。制造业生产线停线5Why分析实例图
不过话说回来，根本原因分析从来不是只针对生产故障，任何问题都能用这个思路。我认识一个字节的运维朋友，去年他们线上一个核心服务崩了，查了三天，最后根子挖到三年前的一个老员工改参数，把注释写错了，后来新人接岗，按着错的注释调了参数，直接崩了。你说这是新人的错吗？不是，是公司的文档管理流程烂了，旧员工离职从来不交文档，没人更新参数记录，这才是根本。改了流程，以后就不会出同样的错。
很多人搞反了，根本原因分析，找的是系统的问题，不是人的问题。你把人开了换一个，系统的漏洞还在，下次换个人还是错。
做好根本原因分析，要避开三个常见的坑
做好根本原因分析，要避开三个常见的坑
我这些年帮朋友捋过不下几十个问题，见过太多人明明想好好分析，最后还是走偏，大多是踩了这三个坑。
第一个坑，把相关关系当成因果关系。
上个月有个做餐饮的朋友找我，说他开了三家店，其中一家生意特别差，正好那个店的店长是新来的，所有人都说是店长能力不行，要换掉。我帮他捋了一下，那个店开在大学城，半年前大学城封了三个月，之后学生出校消费的习惯变了，大多都直接在校园里吃，那个店离宿舍区远，自然流量掉了七成，跟店长有什么关系？要是真换了店长，该差还是差，白瞎了招聘成本。
第二个坑，永远停留在人的层面，不敢碰系统问题。
刚才说了太多次，出了问题就是“责任心不够”“执行力差”“能力不行”，就是不敢说，是不是流程设计本来就反人性？是不是公司给的资源根本不够完成这个活？是不是考核指标定得就不对？
我见过一家公司，要求运营每个月写十篇原创文案，但是不给排版美工，不给选题会，连个放素材的网盘都没有，最后写出来质量差，骂运营能力不行，这不是搞笑吗？
第三个坑，贪多求全，抓不住核心原因。
很多人分析问题，一下子列十几个原因，这个也有关系那个也有影响，看起来很全面，实际上根本没用。根本原因从来不是一堆，核心的就是一两个，你改了这一两个，其他问题自然就消解了。
就拿发小的停线来说，你列一堆原因：员工没看到，输送带太窄，供应商不认真，其实核心就是检验没核对尺寸，改了这个，其他都不是问题。要是你一个个改，加宽输送带，换供应商，要求员工每十分钟巡查一次，成本翻十倍，还不一定能解决。
说来说去，其实我也懂，很多时候不是大家不会做根本原因分析，是公司根本不想让你真的找到根本原因。毕竟，真挖到根上，往往要动既有的利益，要花额外的钱，要改存在了很多年的规矩，太麻烦了。
找个背锅侠多简单啊。
只是可惜了那些真正干活的人，平白无故背了锅，问题还永远解决不了，大家永远陷在救火的死循环里，没完没了。
对了，前两周发小给我发消息，说改了检验流程之后，两个多月没停过线了。挺好。