中台战略实施：别乱堆工具，90%企业都踩错了坑
去年跟一个做连锁零售的朋友吃饭，他拍着桌子骂，说前两年行业都在喊中台转型，脑子一热砸了三千万找头部大厂做了数据中台，现在上线快两年，各个业务线还是不愿意用，跑起来还不如原来各自的小系统顺手。
三千万打了水漂。连个响都没听见。
企业中台战略实施组织架构调整对比图
之前接触过一家做ToB SaaS的公司，原来五个业务线各自管客户，销售抢同一个客户的事每个月都能出三四起，内部耗损严重，获客成本比同行高了快一倍。他们没上来就买系统，老板先拉着五个业务线老大谈了一个月，把客户运营、数据管理的职能从各个业务线抽出来，成立了独立的客户中台团队，先定好规则：中台管客户数据统一分配，业务线管深度运营，分成也按规则分清楚，先跑了三个月小流程，没出大问题，才上线系统。
结果不到半年，重复获客成本直接降了32%，第二年就多赚了两个亿。
不过话说回来，能先动组织再上系统的企业，真的太少了。多数都是上来就砸钱搞技术，中台团队是新招的，跟业务部门原来就没交集，做出来的功能都是按着技术文档来的，根本不符合业务的实际需求，业务部门不愿意用，中台就说业务部门守旧，最后闹的不愉快，项目也就黄了。
企业中台战略小步迭代实施路径图
美的当年搞中台转型，也不是一下就铺开全集团，而是先从空调品类的供应链库存痛点切入，原来各个区域仓库库存不打通，经常出现这边断货那边压货的情况，先把这个环节的数据和流程打通，跑了半年，库存周转降了15%，所有人都看到好处了，才慢慢往其他品类、其他环节推，最后才做成了全集团的中台。
别贪多。贪多必噎着。
很多老板就吃了这个亏，听咨询公司说中台要全链路一体化，就要搞个大而全的，上来就动所有业务线，所有人的工作都要改，本来大家对中台就没概念，一下改这么多，抵触情绪直接拉满，出一点问题就全怪中台，最后只能不了了之。
找你现在最痛的那个点切进去，搞定了，拿到结果了，大家都信任你了，再往下走，稳得很。
中台是赋能前端，不是收权中心
还有一个最常见的坑，很多老板搞中台，本质上是觉得各个业务线权力太大，不好管控，想借中台的名义把权力收回到集团总部，这种从出发点就错了的项目，几乎没有成功的可能。
中台的本质是服务，不是管理。
把通用的、重复的工作抽出来做好，让前端业务不用再天天重复造轮子，能把全部精力放在应对市场、做创新业务上，这才是中台该干的事。要是把中台做成了审批中心，什么事都要中台过一遍，前端业务要响应个市场变化都要等半个月，那不如不要中台。
字节跳动的中台能力业内都认可吧？你什么时候听说字节的中台管着各个业务线做什么产品？中台就是把推荐算法、内容安全、数据统计这些通用能力做好，做成可调用的模块，哪个业务线要用直接拿过去用，具体产品怎么做，方向怎么定，都是业务线自己说了算，中台根本不插手。
要是字节当年把所有权力都收到中台，哪能试出来抖音这么大的产品？估计早就被中台的标准化给扼杀掉了。
真的，这种案例我一抓一大把。本来中台是帮企业降本提效的，结果变成了总部收权的工具，前端业务人人自危，什么创新都不敢搞，就怕中台挑错，整个公司的灵活性没了，中台就算技术再牛，又有什么用？
现在行业里经常说“中台退潮”，其实哪是中台没用，是太多企业根本就没搞懂怎么实施，把好好的战略给做歪了。你要是现在正准备启动中台，先别忙着找供应商招投标，先拉着业务部门的负责人坐下来聊，问问他们最痛的地方在哪，想想组织是不是要先调，权力是不是放对了位置，想清楚这些，再动手也不迟。
中台不是技术堆料，是组织变革先动刀
绝大多数企业对中台的第一误解，就是把中台战略实施当成了纯技术项目。老板拍板，找IT部门，找供应商，招一群算法工程师，买一堆服务器，就觉得万事大吉了。 说白了，这就是换了个名字买系统，跟中台半毛钱关系都没有。 中台的核心，是把原来分散在各个业务线的重复能力抽出来，标准化之后给所有业务线赋能，这个过程动的不仅仅是系统，更是各个部门的奶酪。你不变革组织，不变动利益分配，就算把全世界最好的技术买来，也跑不起来。企业中台战略实施组织架构调整对比图
之前接触过一家做ToB SaaS的公司，原来五个业务线各自管客户，销售抢同一个客户的事每个月都能出三四起，内部耗损严重，获客成本比同行高了快一倍。他们没上来就买系统，老板先拉着五个业务线老大谈了一个月，把客户运营、数据管理的职能从各个业务线抽出来，成立了独立的客户中台团队，先定好规则：中台管客户数据统一分配，业务线管深度运营，分成也按规则分清楚，先跑了三个月小流程，没出大问题，才上线系统。
结果不到半年，重复获客成本直接降了32%，第二年就多赚了两个亿。
不过话说回来，能先动组织再上系统的企业，真的太少了。多数都是上来就砸钱搞技术，中台团队是新招的，跟业务部门原来就没交集，做出来的功能都是按着技术文档来的，根本不符合业务的实际需求，业务部门不愿意用，中台就说业务部门守旧，最后闹的不愉快，项目也就黄了。
中台战略实施要小步快跑，别妄想一步到位
我见过最夸张的一个中台项目，光是前期规划就做了八个月，老板要求必须做全集团覆盖的大中台，所有业务线必须统一标准，结果搞了两年才上线，上线的时候市场环境早就变了，原来规划的场景一个都用不上，直接烂尾。 说实话，现在这个变化速度，哪有什么能用十年的一步到位？中台也一样。 之前看到国内权威机构的调研数据，国内成功落地中台的企业，超过八成都是从单点痛点切入，先解决一个具体问题，看到实实在在的效益，再一点点扩展范围，根本没人上来就搞全集团的大工程。企业中台战略小步迭代实施路径图
美的当年搞中台转型，也不是一下就铺开全集团，而是先从空调品类的供应链库存痛点切入，原来各个区域仓库库存不打通，经常出现这边断货那边压货的情况，先把这个环节的数据和流程打通，跑了半年，库存周转降了15%，所有人都看到好处了，才慢慢往其他品类、其他环节推，最后才做成了全集团的中台。
别贪多。贪多必噎着。
很多老板就吃了这个亏，听咨询公司说中台要全链路一体化，就要搞个大而全的，上来就动所有业务线，所有人的工作都要改，本来大家对中台就没概念，一下改这么多，抵触情绪直接拉满，出一点问题就全怪中台，最后只能不了了之。
找你现在最痛的那个点切进去，搞定了，拿到结果了，大家都信任你了，再往下走，稳得很。
中台是赋能前端，不是收权中心
中台是赋能前端，不是收权中心
还有一个最常见的坑，很多老板搞中台，本质上是觉得各个业务线权力太大，不好管控，想借中台的名义把权力收回到集团总部，这种从出发点就错了的项目，几乎没有成功的可能。
中台的本质是服务，不是管理。
把通用的、重复的工作抽出来做好，让前端业务不用再天天重复造轮子，能把全部精力放在应对市场、做创新业务上，这才是中台该干的事。要是把中台做成了审批中心，什么事都要中台过一遍，前端业务要响应个市场变化都要等半个月，那不如不要中台。
字节跳动的中台能力业内都认可吧？你什么时候听说字节的中台管着各个业务线做什么产品？中台就是把推荐算法、内容安全、数据统计这些通用能力做好，做成可调用的模块，哪个业务线要用直接拿过去用，具体产品怎么做，方向怎么定，都是业务线自己说了算，中台根本不插手。
要是字节当年把所有权力都收到中台，哪能试出来抖音这么大的产品？估计早就被中台的标准化给扼杀掉了。
真的，这种案例我一抓一大把。本来中台是帮企业降本提效的，结果变成了总部收权的工具，前端业务人人自危，什么创新都不敢搞，就怕中台挑错，整个公司的灵活性没了，中台就算技术再牛，又有什么用？
现在行业里经常说“中台退潮”，其实哪是中台没用，是太多企业根本就没搞懂怎么实施，把好好的战略给做歪了。你要是现在正准备启动中台，先别忙着找供应商招投标，先拉着业务部门的负责人坐下来聊，问问他们最痛的地方在哪，想想组织是不是要先调，权力是不是放对了位置，想清楚这些，再动手也不迟。