工位上算出来的账：研发组合管理到底帮我们省了多少无用功
9月23号那天，我在南京软件园楼下的咖啡店蹭冷气，碰到了好几年没见的前同事。坐下没聊五分钟，他就开始骂娘。
他们部门今年拿了两千万研发预算，一口气批了八个项目。从大模型应用到物联网中台，什么热门上什么。现在大半年过去了，三个项目做到一半需求变了，两个项目做完发现没人用，剩下三个还在耗，核心工程师走了三个。
钱花了，活没出来，人也没留住。换谁不窝火。
其实这问题真不是他们老板想捞钱，也不是工程师能力差。本质就是资源乱堆，没搞懂研发组合管理到底是干嘛的。
企业研发项目资源分配失衡示意图
我之前待过的公司，有一年就犯过这个错。那几年移动互联网火，老板说我们要全赛道布局，一口气开了十二个项目。每个项目配两三个工程师，从社交APP到外卖小程序啥都有。
结果呢？做了一年，没有一个项目能冲到上线站稳。原来能赚钱的老产品，因为抽走了核心研发，性能bug堆了一堆，客户丢了不少。那一年公司整体营收掉了近三成，差点扛不过去。
后来砍了十个项目，把所有资源聚到两个符合原有客户群体的项目上，不到一年就做起来了，营收反而涨回去了。
你看，不是你没能力做，是你把力气散出去了，就没了。
研发项目三阶组合分类矩阵图
说实话，这个分法一点都不新奇，为什么很多人做不到？
two big reasons. 第一个，舍不得砍烂项目。我投了一百万进去了，砍了不是打水漂了？沉没成本不是成本啊朋友。你接着投，再耗两年，再花两百万，把本来能做新项目的人都耗走了，那才是真的打水漂。
第二个，不敢给探索项目留空间。很多老板说我现在都吃不饱，哪有钱搞未来？那你就一直吃不饱吧。现在市场变化这么快，你三年不布局新技术新产品，等原来的产品被淘汰了，你拿什么接？
不过话说回来，也不能反过来，把所有钱都砸去赌未来，今天的饭都不吃了，那你也活不到后天收获种子那天。平衡，才是核心。
小团队也能用的落地方法，别信只有大公司能用
很多人说，我们公司才十来个研发，小团队，用什么研发组合管理？
错了，小团队才更需要啊。大公司家底厚，错一两个项目伤不到根本，你小团队十来个人，错一个项目，半年就没了，说不定公司都没了。
小团队不用搞复杂的流程，不用请咨询公司做方案，就做三件事就行。
第一个，每个月抽一下午，把所有正在做的项目列出来，每个项目问两个问题：这个项目能不能给我们现在赚现金？能不能帮我们未来攒竞争力？两个都沾不上，直接停，别犹豫。
第二个，把资源往能出结果的项目挤，一个项目能成需要三个人，就给够三个人，别为了多开一个项目，每个项目塞两个人。宁可少做两个项目，也要把手上的项目做成。
第三个，每季度复盘一次，哪个项目拖了半年没动静，哪个项目方向变了市场没了，直接砍，把人腾出来。
我认识一个做ToB的小团队，五六个人，去年就用这个方法调整过。一开始他们接了两个外包活，打算赚了钱养自己的SaaS产品，结果两个外包占了四个人，SaaS停了半年一点进展都没有。后来一算账，其中一个外包不赚钱，还占了两个人，直接推掉了，留一个赚钱的外包，抽三个人做SaaS，现在SaaS已经有几十家付费客户了，再过半年就能不用靠外包养了。
对了，也得说清楚边界，研发组合管理不是万能的。它解决不了你战略方向看错的问题，也解决不了你研发能力本身不够的问题。它就是一个工具，帮你把手里有限的资源，放到性价比最高的地方去。
大部分公司的研发问题，说实话真不是能力不够，就是资源放错了地方。十个指头按跳蚤，一个都按不住。你非要说我十个指头一起按，那你别怨跳蚤跑了。
那天和前同事喝咖啡，最后他说回去就干一件事：把手上八个项目砍到三个，留够资源做好这三个。我说对，就这么干。
研发从来不是比谁做的项目多，是比谁做成的项目多。研发组合管理说白了，就是帮你做减法，砍掉那些没用的花哨项目，把力气攒起来，砸在能出结果的地方。
毕竟，能帮你活下去，能帮你长大的，从来不是十个做了一半的项目，是两三个做成了的项目。
为什么你家研发总在做「看起来正确的无用功」
很多公司选研发项目的逻辑很简单：老板觉得哪个好，哪个热门，就上马。或者销售接了个客户需求，不管能不能做，先接了塞进研发排期。 最后就是什么？所有人都忙，每天加班到十点，一年下来没几个能落地出结果的项目。 研发的核心矛盾是什么？永远是资源有限，欲望无限。你手里的工程师就这么多，预算就这么多，时间就这么多。给A项目多派两个人，B项目就得等。把今年的预算都砸给未来三年的探索项目，今年的营收就没着落。 说白了，研发组合管理就是帮你算清这笔账：把手里的人、钱、时间，放到最能出结果的地方去。既不饿死现在，也不耽误未来。 不是什么大公司才用的玄学，就是帮你避免把鸡蛋都放一个篮子，也避免你撒胡椒面啥都想抓啥都抓不住。企业研发项目资源分配失衡示意图
我之前待过的公司，有一年就犯过这个错。那几年移动互联网火，老板说我们要全赛道布局，一口气开了十二个项目。每个项目配两三个工程师，从社交APP到外卖小程序啥都有。
结果呢？做了一年，没有一个项目能冲到上线站稳。原来能赚钱的老产品，因为抽走了核心研发，性能bug堆了一堆，客户丢了不少。那一年公司整体营收掉了近三成，差点扛不过去。
后来砍了十个项目，把所有资源聚到两个符合原有客户群体的项目上，不到一年就做起来了，营收反而涨回去了。
你看，不是你没能力做，是你把力气散出去了，就没了。
研发组合管理不是做Excel排优先级
很多人一听到管理两个字，第一反应就是做表，排优先级，把项目分成高优中优低优，然后把资源往高优堆。 错了。真不是这么玩的。 排优先级谁不会？问题是高优项目太多，资源还是不够啊。 真正的研发组合管理，核心是分类，是动态平衡。最常用的分法，其实很简单，把所有项目分成三类： 第一类，赚今天的钱。就是已经能落地，能给公司带来现金流的项目。比如给老客户做定制开发，优化现有产品的性能，落地已经验证过的新功能，这些都是。这类项目要占你多少资源？说个大概的数，一般四成到六成，根据你公司的现金流情况调，不能太少，太少了你今天活不下去，也不能太多，太多了你就没时间搞未来。 第二类，种明天的粮。就是一到两年内能落地，能成为下一个营收增长点的项目。比如你现在做企业服务，打算做一个新的模块卖给现有客户，或者拓展一个新的客户群体，这些都算。这类项目一般拿三成左右的资源，不多不少，边做边验证，方向不对及时调。 第三类，赌后天的种子。就是三到五年才能看到结果的前沿探索，不一定能成，但成了就能带你上一个台阶。比如前几年很多公司提前探索大模型应用，现在很多吃到红利了。这类项目不用给太多资源，一两成足够，成了赚大的，输了也不伤根本。研发项目三阶组合分类矩阵图
说实话，这个分法一点都不新奇，为什么很多人做不到？
two big reasons. 第一个，舍不得砍烂项目。我投了一百万进去了，砍了不是打水漂了？沉没成本不是成本啊朋友。你接着投，再耗两年，再花两百万，把本来能做新项目的人都耗走了，那才是真的打水漂。
第二个，不敢给探索项目留空间。很多老板说我现在都吃不饱，哪有钱搞未来？那你就一直吃不饱吧。现在市场变化这么快，你三年不布局新技术新产品，等原来的产品被淘汰了，你拿什么接？
不过话说回来，也不能反过来，把所有钱都砸去赌未来，今天的饭都不吃了，那你也活不到后天收获种子那天。平衡，才是核心。
小团队也能用的落地方法，别信只有大公司能用
小团队也能用的落地方法，别信只有大公司能用
很多人说，我们公司才十来个研发，小团队，用什么研发组合管理？
错了，小团队才更需要啊。大公司家底厚，错一两个项目伤不到根本，你小团队十来个人，错一个项目，半年就没了，说不定公司都没了。
小团队不用搞复杂的流程，不用请咨询公司做方案，就做三件事就行。
第一个，每个月抽一下午，把所有正在做的项目列出来，每个项目问两个问题：这个项目能不能给我们现在赚现金？能不能帮我们未来攒竞争力？两个都沾不上，直接停，别犹豫。
第二个，把资源往能出结果的项目挤，一个项目能成需要三个人，就给够三个人，别为了多开一个项目，每个项目塞两个人。宁可少做两个项目，也要把手上的项目做成。
第三个，每季度复盘一次，哪个项目拖了半年没动静，哪个项目方向变了市场没了，直接砍，把人腾出来。
我认识一个做ToB的小团队，五六个人，去年就用这个方法调整过。一开始他们接了两个外包活，打算赚了钱养自己的SaaS产品，结果两个外包占了四个人，SaaS停了半年一点进展都没有。后来一算账，其中一个外包不赚钱，还占了两个人，直接推掉了，留一个赚钱的外包，抽三个人做SaaS，现在SaaS已经有几十家付费客户了，再过半年就能不用靠外包养了。
对了，也得说清楚边界，研发组合管理不是万能的。它解决不了你战略方向看错的问题，也解决不了你研发能力本身不够的问题。它就是一个工具，帮你把手里有限的资源，放到性价比最高的地方去。
大部分公司的研发问题，说实话真不是能力不够，就是资源放错了地方。十个指头按跳蚤，一个都按不住。你非要说我十个指头一起按，那你别怨跳蚤跑了。
那天和前同事喝咖啡，最后他说回去就干一件事：把手上八个项目砍到三个，留够资源做好这三个。我说对，就这么干。
研发从来不是比谁做的项目多，是比谁做成的项目多。研发组合管理说白了，就是帮你做减法，砍掉那些没用的花哨项目，把力气攒起来，砸在能出结果的地方。
毕竟，能帮你活下去，能帮你长大的，从来不是十个做了一半的项目，是两三个做成了的项目。