中台战略实施：别把万能药方做成了鸡肋

我上个月跟某上市互联网公司的CIO吃饭，他吐了半小时苦水。

前年砸了三千多万搞中台战略，现在中台团队散了一半，前端业务线还天天骂，说中台不仅没提效，反而拖慢了所有新项目的响应速度。

这种吐槽，我最近两年听得太多了。好像昨天还在吹中台是数字化转型的核心，今天所有人都在说中台是资本吹出来的骗局。

九成中台死在「为了中台而中台」

大部分公司搞中台，根本没搞清楚自己为什么要搞。

行业峰会大佬说中台好，咨询公司给的方案说必须上中台，竞争对手都搞中台了，那我也得搞。不然就显得我落后了。

中台的本质是什么？说白了就是把多个业务线重复造的轮子抽出来，做成公共能力共享，减少冗余，降本提效，对吧？

可很多公司呢？一共才两条业务线，一共一百来号开发，重复开发的工作量加起来，还不如中台团队一个月写的适配代码多，也要硬搞大中台。

我之前接触过一家做连锁火锅的企业，老板听了数字化转型的忽悠，砸了两百万请外包做用户中台、供应链中台。做完才发现，原来门店运营要改个满减活动，运营自己半天就能调好，现在要走中台需求排期，排半个月才能上线，活动热点早就过了。

这不叫转型，这叫给自己套枷锁。

说实话，很多公司连自己的业务流程都没梳理清楚，就想着一步到位搭中台框架，最后做成四不像太正常了。

中台实施的核心：优先级从来不是技术，是业务

我看过国内信通院去年发的一份数字化项目调研，成功落地并且产生实际收益的中台项目里，72%的核心牵头人是业务线高管，不是CTO。

这个数据很能说明问题。很多人觉得中台是技术项目，错了。中台从根上说是业务梳理项目，技术只是落地工具而已。

要抽公共能力，你得先知道哪块业务是真的重复，哪块是未来要砍掉的，哪块是接下来要扩张的核心。技术人员坐在办公室里，能理得清这个吗？根本理不清。

很多人顺序搞反了。大厂的中台是怎么来的？先有N条快速试错跑起来的业务，跑着跑着发现大量能力重复，天天重复开发浪费人力，才把重复的部分抽出来做成中台。是先有业务，后有中台，不是反过来。

我见过最棒的一个中台项目，来自一家三十多人的跨境电商中小公司。他们一开始做了三个独立站，卖不同品类的产品，跑了半年发现三个站的支付、物流对账、会员体系全是抄来抄去，三个技术天天改一样的bug，根本抽不出手开新品类。

老板就让技术把这三块抽出来，做成公共模块，业务要做新站直接调用就行。整个过程花了不到三个月，成本不到十万，做完之后原来三个技术干的活，现在一个人就盯得住，剩下两个人直接开了两个新站点，今年营收涨了快一倍。

你看，这才是中台该有的样子。解决的是真问题，花的是小钱，拿到的是真收益。哪里需要什么几千万的投入，哪里需要什么咨询公司给的厚厚一本方案？

落地中台，绕不开的三个致命坑

就算你搞清楚了为什么做中台，顺序也对，落地的时候还是很容易踩坑。我整理了三个最常见的，给大家提个醒。

第一个坑，一开始就追求大而全，过度抽象。很多公司搞中台，上来就要做覆盖所有业务、满足未来十年发展的中台框架，抽象来抽象去，需求改了三四版，一年过去了中台还没跑通，业务早就等不及了。

其实完全没必要。先抽最重复、痛点最强的那一块，跑通了验证了收益，再一点点扩张不行吗？饭要一口一口吃，中台也要一块一块建。

第二个坑，把中台做成了权力中心，不是服务中心。很多公司搞完中台，所有资源都握在中台团队手里，前端业务要什么都得求着中台排期，本来中台是给业务提速的，结果变成了最大的瓶颈。

中台从诞生那天起，就是为前端业务服务的。它的KPI应该是「帮业务节省了多少时间，降低了多少成本」，不是「我掌控了多少模块，我有多少人」。定位错了，不出事才怪。

第三个坑，搭完就完事，不跟着业务迭代。很多公司把中台当成一个一劳永逸的项目，上线就不管了。可业务是变的啊，今年做直播电商，明年做私域流量，后年说不定要转To B，中台还停留在三年前的能力，怎么可能好用？

中台要跟着业务一起活，一起迭代，甚至要跟前端一起试错。它不是一个放在那里就能用一辈子的家具，它是一个跟着你公司一起长大的器官。

不过话说回来，我也不认同现在很多人说「中台死了」这个说法。

中台从来不是什么万能神药，也不是什么骗局，它就是一个解决特定问题的工具而已。就像二十年前的ERP，十年前的云计算，有人用得好，有人用得砸，错的从来不是工具，是用的人搞错了方法，搞错了自己的需求。

你要是还在创业，业务都没跑通，就别凑这个热闹，先把业务做起来再说。你要是已经有好几条业务线，天天看着团队重复造轮子浪费人力，那抽点公共能力出来做中台，真的能帮你省大把的钱和时间。

上个月跟我吐槽的那个CIO，后来把三十人的中台团队砍到了八个人，只留最核心的用户信息和支付两个公共模块，其他能力全放给业务线自己管，现在反而没人骂了，每年还能省几百万的人力成本。

你看，事儿就这么简单。