藏在问题底下的网：重新认识根本原因分析
上个月陪南京工业界的朋友做季度复盘，翻了七八份问题报告，十有八九都踩了同一个坑：把直接原因当核心，挖了两厘米就停手，最后解决完问题，下个月同类型故障又冒出来。
很多人对找根因的理解，就是挖地三尺找那个“最终罪魁祸首”，其实这套逻辑从根上就错了。
问题根因分析鱼骨图错误案例示意图
还有一种常见的错误，就是把相关性当成因果，比如最近用户增长放缓，刚好换了个运营负责人，就说根因是新负责人能力不行，实际上是竞品推出了免费功能抢走了一半用户，换谁来都一样。这不是能力问题，是外部环境变了，找错了地方，再怎么挖都没用。
5Why根因分析停止边界判定图
不同场景要用不同的方法，技术故障适合用故障树拆解，从结果倒推所有可能的诱因，一层一层排除，最后找到核心；组织管理问题适合用因果回路图，找清楚多个因素之间的互相影响，不要非要揪着单一原因不放。
不过话说回来，现在越来越多的复杂问题，根本没有单一的根因，都是多个因素缠成了网，你非要扯出一根说这就是根，本来就是错的。比如说某互联网产品用户留存下降，本质是新用户体验不好、竞品推出了补贴活动、老用户运营三年没更新权益三个因素共振，你砍掉补贴就能把用户拉回来吗？不可能，得同时动两个点才行。所以现在的新方向早就不是找“唯一根本”，而是找杠杆率最高的那个切入点，用最小的改变解决最大的问题。
也要说清楚应用边界，碰到完全不可预测的黑天鹅事件，根本没必要挖什么根因，比如南京今年夏天那场超标准暴雨，淹了产业园的地下机房，对物业来说，根因就是没提前排查防汛挡板的破损，对开发商来说，根因就是当初设计的时候排水标准按十年一遇做的，没想到碰到五十年一遇的暴雨，不同的主体有不同的根因，没有放之四海而皆准的答案。
落地时的隐形坑，很少有人提前说
第一个坑，就是把根因归罪于个人，而不是系统。百分之八十的问题，本质都是系统问题，不是人的问题。说出错是因为员工粗心，为什么会让粗心的错误流出？为什么没有二次校验的流程？为什么大家都不愿意多查一遍？因为公司为了赶进度砍掉了复核环节，这才是根因，骂员工粗心，下次还是会有人出错。
不少公司的复盘会，开着开着就成了批斗会，找根因变成了找背锅的，最后问题没解决，人心先散了。这是最可惜的。
第二个坑，就是解决了根因，又出来新的问题。比如说你找到了系统崩溃的根因是峰值流量波动大，所以直接加了十倍的服务器扩容，结果运营成本翻了四倍，老板又找你麻烦，这就是没算清楚成本收益，没考虑解决方案的副作用。所以根因找到之后，别着急全量改，先找个小场景测试一下，看看会不会带来新的问题。
第三个坑，就是后视镜偏差，用结果倒推根因。项目败了，你拿着结果往回找补，说当初那个决策就是错的，所有的线索都指向失败，但是你忘了，当初做决策的时候，大家拿到的信息就是不全的，那个决策在当时的信息条件下就是最优解。比如前几年不少做长租公寓的企业爆雷，复盘的时候都说当初不该拿那么多地，但是在当时行业高速增长的时候，不拿地就没规模，没规模就拿不到融资，你不能用后来爆雷的结果倒推说当初拿地就是错的，真正的根因是没有预留足够的现金流应对周期波动，不是拿地本身错了。
其实说白了，挖根因的本质，不是为了找个人背锅，是为了让同样的错误别再发生第二次。很多人把这件事搞反了，开复盘会变成了开批斗会，最后根因找了，问题还在，下次接着错。与其忙着挖地三尺找罪魁祸首，不如停下来看看，眼前这个问题，到底哪个环节是你能改的，改了之后真的能避免再犯吗。就够了。
你挖到的多半不是根，只是分叉
根本原因的核心不是「最早发生的原因」，而是「不解决就会重复发生的原因」。去年接触过南京秦淮区一家做电商运营的创业团队，618大促开场半小时系统直接崩掉，复盘的时候一开始归因为“运维工程师临时请假，接班的人没记住扩容步骤”，差点开掉那个接班的新人。后来顺着往下挖才发现，原来运维团队三个月前就提了扩容预算，一直卡在财务环节没批，财务说今年成本优化，所有非刚性支出都压了半个季度，而成本优化的要求来自于投资机构拖了两个月才到账的融资款。如果当时停在“新人不熟练”这个层面，就算换个老人，下次大促还是会崩，对吧？ 说实话，这种案例一抓一大把。很多人用鱼骨图拆解，照着人、机、料、法、环列一圈，最后随便抓一个“人的问题”就交差，看起来流程完整，其实什么问题都没解决。问题根因分析鱼骨图错误案例示意图
还有一种常见的错误，就是把相关性当成因果，比如最近用户增长放缓，刚好换了个运营负责人，就说根因是新负责人能力不行，实际上是竞品推出了免费功能抢走了一半用户，换谁来都一样。这不是能力问题，是外部环境变了，找错了地方，再怎么挖都没用。
挖掘的路径，和必须守住的边界
现在圈内用得最多的方法还是5Why提问法，但是90%的人都用错了。无限递归是根因挖掘最常见的陷阱。很多人觉得一定要问够五个为什么，其实根本不是这么回事。比如员工迟到，为什么迟到？起晚了。为什么起晚？昨晚熬夜打游戏。为什么熬夜？最近压力太大。为什么压力大？项目完不成KPI。为什么完不成？排期给的太短。再往下问，为什么排期短？老板要抢市场，再往下为什么老板要抢市场？因为竞争对手抢了，问到最后就成了“为什么我要开这家公司”，完全无解。 所以5Why从来不是要求必须问五个，而是问到你能控制、能改变的因素就停，再往下挖就超出了你的解决范围，没有意义。5Why根因分析停止边界判定图
不同场景要用不同的方法，技术故障适合用故障树拆解，从结果倒推所有可能的诱因，一层一层排除，最后找到核心；组织管理问题适合用因果回路图，找清楚多个因素之间的互相影响，不要非要揪着单一原因不放。
不过话说回来，现在越来越多的复杂问题，根本没有单一的根因，都是多个因素缠成了网，你非要扯出一根说这就是根，本来就是错的。比如说某互联网产品用户留存下降，本质是新用户体验不好、竞品推出了补贴活动、老用户运营三年没更新权益三个因素共振，你砍掉补贴就能把用户拉回来吗？不可能，得同时动两个点才行。所以现在的新方向早就不是找“唯一根本”，而是找杠杆率最高的那个切入点，用最小的改变解决最大的问题。
也要说清楚应用边界，碰到完全不可预测的黑天鹅事件，根本没必要挖什么根因，比如南京今年夏天那场超标准暴雨，淹了产业园的地下机房，对物业来说，根因就是没提前排查防汛挡板的破损，对开发商来说，根因就是当初设计的时候排水标准按十年一遇做的，没想到碰到五十年一遇的暴雨，不同的主体有不同的根因，没有放之四海而皆准的答案。
落地时的隐形坑，很少有人提前说
落地时的隐形坑，很少有人提前说
第一个坑，就是把根因归罪于个人，而不是系统。百分之八十的问题，本质都是系统问题，不是人的问题。说出错是因为员工粗心，为什么会让粗心的错误流出？为什么没有二次校验的流程？为什么大家都不愿意多查一遍？因为公司为了赶进度砍掉了复核环节，这才是根因，骂员工粗心，下次还是会有人出错。
不少公司的复盘会，开着开着就成了批斗会，找根因变成了找背锅的，最后问题没解决，人心先散了。这是最可惜的。
第二个坑，就是解决了根因，又出来新的问题。比如说你找到了系统崩溃的根因是峰值流量波动大，所以直接加了十倍的服务器扩容，结果运营成本翻了四倍，老板又找你麻烦，这就是没算清楚成本收益，没考虑解决方案的副作用。所以根因找到之后，别着急全量改，先找个小场景测试一下，看看会不会带来新的问题。
第三个坑，就是后视镜偏差，用结果倒推根因。项目败了，你拿着结果往回找补，说当初那个决策就是错的，所有的线索都指向失败，但是你忘了，当初做决策的时候，大家拿到的信息就是不全的，那个决策在当时的信息条件下就是最优解。比如前几年不少做长租公寓的企业爆雷，复盘的时候都说当初不该拿那么多地，但是在当时行业高速增长的时候，不拿地就没规模，没规模就拿不到融资，你不能用后来爆雷的结果倒推说当初拿地就是错的，真正的根因是没有预留足够的现金流应对周期波动，不是拿地本身错了。
其实说白了，挖根因的本质，不是为了找个人背锅，是为了让同样的错误别再发生第二次。很多人把这件事搞反了，开复盘会变成了开批斗会，最后根因找了，问题还在，下次接着错。与其忙着挖地三尺找罪魁祸首，不如停下来看看，眼前这个问题，到底哪个环节是你能改的，改了之后真的能避免再犯吗。就够了。