并行工程方法：为什么老开发流程走不通，它却能帮你抢下市场
去年帮南方一家新势力车企梳理开发流程的时候，我亲眼见过什么叫绝望。一款走量的小型纯电SUV，按原来的老流程搞了17个月，设计改到第五版，生产部门说这个保险杠造型开模难度太大，良率上不去，成本要涨30%。采购说你选的这个新芯片现在交期要12周，赶不上年底的销售窗口。所有人都卡在半路，改也不是，不改也不是。后来他们换了项目总，直接把原来的流程推翻，用并行工程重新搭了框架。硬生生把剩下的工作周期压到了7个月，上市的时候比原计划还早了两周，成本还比原来的预估降了12%。就这一款车，帮他们当年完成了销量目标的六成。
传统瀑布流开发对比并行工程流程框图
很多人对它有误解，觉得并行工程就是把所有活堆一块同时干，逼大家赶进度。这完全是歪经。它的核心其实是跨域信息前置共享，把风险提前暴露解决，不是瞎赶工。
我见过太多企业学错了。设计刚出个草图，就让生产线开模，让供应商备料，最后改设计，几百万的模具直接废了，还说自己用了并行工程。
害，那哪是并行工程啊。那是瞎胡闹。
新能源汽车整车并行开发项目协作看板
我去年跟一个折叠屏厂商的工程总聊天，他说他们原来开发一款新折叠屏，外观设计搞3个月，结构设计搞3个月，供应链确认2个月，等一切搞定准备开干，发现设计选的那款新型铰链钢材产能不够，要等三个月，整个项目直接延期。现在用并行工程，外观出第一版草稿的时候，结构工程师就进场跟着画结构，供应链就开始核产能查交期，刚发现钢材有问题，设计当场就换了一个参数接近产能充足的型号，上来就省了三个月的延期，这不香吗？
说实话，只要你是做快迭代产品的，这套方法简直就是为现在的市场环境量身定做的。不过话说回来，如果你做的是需要严格审批的长周期项目，比如新药、大型基建，那还是得按规矩来，别乱套。
用好并行工程方法，这三个坑一定要绕开
第一个坑，就是刚才说的伪并行。老板为了赶进度，不管信息齐不齐，把所有环节都提前开干，各部门各干各的，信息不共享，出了问题互相甩锅。我之前见过一个智能家居创业公司，老板急着拿融资冲业绩，要求6个月上线一款新门锁，设计刚出个大概的图，就让供应链下了一万套外壳的订单，结果设计改了指纹模块的位置，一万套外壳全废，几百万直接打了水漂，本来就紧张的现金流直接断了，公司没过半年就没了。这种蛮干，跟并行工程半毛钱关系都没有。
第二个坑，权责不清。跨部门协同，最忌讳的就是没人拍板，今天设计说要这么改，明天生产说要那么改，几个部门扯来扯去，一个问题扯一周，本来要省时间，结果更慢了。搞并行，项目启动第一天就要定清楚，谁是总负责人，每个部门谁是全权对接人，所有问题当场拍板，不能攒着回去开会汇报。就这么简单的规则，好多公司就是做不到。
第三个坑，过度依赖工具。现在好多协同软件厂商吹，说买了我们的软件，你就能搞并行工程了。好多企业真信了，花几十万买了系统，流程走得很规范，效率反而更低了。工具是帮你省时间的，不是反过来框住你的。我见过效率最高的并行项目组，就是车企那个，所有核心成员都在一个大开间里办公，设计改了个尺寸，扭头喊一声生产就知道了，哪需要走个审批流程等半天？工具是辅助，人的协同才是核心。
现在这个行情，你比对手晚一个月上市，可能就是输了全盘。原来那套按部就班的老方法，早就跟不上现在的节奏了。与其等着被卷死，不如试试把这套思路用到自己的项目里。不一定能让你一步登天，但至少能帮你少走好多回头路。真的，试过就知道。
别被名字唬住，并行工程根本不是什么玄乎的概念
很多人第一次听这个词，觉得是高校实验室里搞出来的花活，离自己的项目很远。错得离谱。 本质上，它就是把原来按顺序走的各环节工作，从一开始就拉到一块协同。你原来做产品，是设计干完交给工程，工程干完交给生产，生产干完交给销售，一步走一步错了就往回退，少则几周多则几个月就没了。 并行工程不一样，项目启动第一天，设计、工程、生产、采购、售后甚至经销商代表，全部坐进项目组。你设计刚出第一版草稿，我生产就告诉你这个造型能不能做，采购告诉你这个零件能不能拿到货，售后告诉你这个地方坏了好不好修。所有问题在设计阶段就解决，不用等到最后返工。传统瀑布流开发对比并行工程流程框图
很多人对它有误解，觉得并行工程就是把所有活堆一块同时干，逼大家赶进度。这完全是歪经。它的核心其实是跨域信息前置共享，把风险提前暴露解决，不是瞎赶工。
我见过太多企业学错了。设计刚出个草图，就让生产线开模，让供应商备料，最后改设计，几百万的模具直接废了，还说自己用了并行工程。
害，那哪是并行工程啊。那是瞎胡闹。
现在内卷的市场里，并行工程方法为什么突然成了香饽饽？
其实这个概念几十年前就提出来了，为什么最近这两三年，国内制造业、消费电子、互联网产品圈都在抢着用？ 原因很简单，市场变了。搁十年前，你一款产品卖个两三年，开发一年上市卖三年，不着急。现在呢？新能源车半年不更款就过时，消费电子三个月不迭代就卖不动，软件产品一个月不更功能用户就跑了。你按原来的老流程走，等你做出来，市场早就被对手抢光了。 再说降本。现在整个行业都在喊降本，大部分企业都盯着生产线抠，盯着供应商砍价，其实80%的产品成本，在设计阶段就定死了。你设计的时候选了一个难加工的造型，就算生产再怎么优化工艺，成本也降不下来。并行工程把采购、生产的意见提前拿到设计阶段，一个小小的设计调整，可能单个产品就能降几十上百块，走量的产品一年下来就是几千万上亿的利润。新能源汽车整车并行开发项目协作看板
我去年跟一个折叠屏厂商的工程总聊天，他说他们原来开发一款新折叠屏，外观设计搞3个月，结构设计搞3个月，供应链确认2个月，等一切搞定准备开干，发现设计选的那款新型铰链钢材产能不够，要等三个月，整个项目直接延期。现在用并行工程，外观出第一版草稿的时候，结构工程师就进场跟着画结构，供应链就开始核产能查交期，刚发现钢材有问题，设计当场就换了一个参数接近产能充足的型号，上来就省了三个月的延期，这不香吗？
说实话，只要你是做快迭代产品的，这套方法简直就是为现在的市场环境量身定做的。不过话说回来，如果你做的是需要严格审批的长周期项目，比如新药、大型基建，那还是得按规矩来，别乱套。
用好并行工程方法，这三个坑一定要绕开
用好并行工程方法，这三个坑一定要绕开
第一个坑，就是刚才说的伪并行。老板为了赶进度，不管信息齐不齐，把所有环节都提前开干，各部门各干各的，信息不共享，出了问题互相甩锅。我之前见过一个智能家居创业公司，老板急着拿融资冲业绩，要求6个月上线一款新门锁，设计刚出个大概的图，就让供应链下了一万套外壳的订单，结果设计改了指纹模块的位置，一万套外壳全废，几百万直接打了水漂，本来就紧张的现金流直接断了，公司没过半年就没了。这种蛮干，跟并行工程半毛钱关系都没有。
第二个坑，权责不清。跨部门协同，最忌讳的就是没人拍板，今天设计说要这么改，明天生产说要那么改，几个部门扯来扯去，一个问题扯一周，本来要省时间，结果更慢了。搞并行，项目启动第一天就要定清楚，谁是总负责人，每个部门谁是全权对接人，所有问题当场拍板，不能攒着回去开会汇报。就这么简单的规则，好多公司就是做不到。
第三个坑，过度依赖工具。现在好多协同软件厂商吹，说买了我们的软件，你就能搞并行工程了。好多企业真信了，花几十万买了系统，流程走得很规范，效率反而更低了。工具是帮你省时间的，不是反过来框住你的。我见过效率最高的并行项目组，就是车企那个，所有核心成员都在一个大开间里办公，设计改了个尺寸，扭头喊一声生产就知道了，哪需要走个审批流程等半天？工具是辅助，人的协同才是核心。
现在这个行情，你比对手晚一个月上市，可能就是输了全盘。原来那套按部就班的老方法，早就跟不上现在的节奏了。与其等着被卷死，不如试试把这套思路用到自己的项目里。不一定能让你一步登天，但至少能帮你少走好多回头路。真的，试过就知道。