聊透集成产品开发：为什么很多企业学IPD学成了四不像？
说实话，我见过太多企业在集成产品开发（也就是圈内说的IPD）上踩坑了。
砸几十万上百万请咨询，搬来了华为的全套流程表，最后反而把研发拖死了。
新品出得更慢，内耗更严重，钱花了打水漂。
谁之过？
华为IPD集成产品开发核心架构图
集成产品开发，核心在“集成”两个字，不在“开发流程”四个字。
很多人搞反了，把流程做得严丝合缝，却把“集成”这件事丢到九霄云外了。
说白了，你搞一堆审批，把各部门串起来走个过场，那不叫集成，那叫流程堆砌。
集成的本质：把分散的力量捏成拳头
IPD这套方法论最早是IBM在上世纪九十年代总结出来的，核心就是解决研发和业务脱节的问题。
原来企业开发产品，是研发关起门来干，干好了扔给生产，生产完扔给营销卖，出了问题各甩各锅。
研发骂营销瞎提需求，营销骂研发做出来的东西卖不动，生产骂研发设计的东西根本没法量产，供应链骂研发改需求改到疯。
这些破事，你我肯定都见过。
集成产品开发就是要解决这个问题：让所有相关部门，从立项第一天就坐在同一张桌子上。
需求一起定，风险一起扛，节点一起盯，而不是等你做完了我再接盘。
去年我接触过一家做便携咖啡机的创业公司，他们老板挺明白，没瞎搞大流程。
原来他们开发新品，都是产品和研发定完方案，开模前一周才告诉供应链，结果供应链说这款塑料材质原料要进口，得等三个月，硬生生错过了618大促。
改IPD的时候，他们就改了一件事：立项会必须有供应链、品控、电商运营三个部门的核心对接人参加。
你要做什么价位、什么功能、什么时候上市，第一天就说清楚，供应链当场就能说原料能不能拿到，产能能不能排出来，运营当场就能说这个功能用户会不会买单，能不能卖上价。
就这一件事，新品上市周期直接压缩了42%，去年新品的成功率从原来的30%涨到了70%多。
不过话说回来，集成不是说要取消部门分工，搞什么扁平化乱来了。
而是把目标对齐，原来每个部门只对自己的KPI负责，研发只管功能做完，生产只管成本够低，现在所有部门都对“产品成功上市赚钱”这个共同目标负责。
就这么简单，很多人非要把它说得玄乎其玄，赚信息差的钱罢了。
中小厂做集成产品开发，别迷信“原版华为”
这两年经济下行，大家都在降本增效，集成产品开发又火了一把。
很多企业都想砍研发浪费，提新品效率，IPD就成了很多人眼里的万能药。
但我得泼一盆冷水：华为那套IPD，是给万人级研发体量的企业设计的，你一个年营收几个亿、研发几十人的中小厂，学人家那套，纯纯是削足适履。
那中小厂该怎么做？我见过跑通的，都没搞那么复杂，就抓三个核心：
第一，先筛需求，再改流程。80%的研发浪费，都来自做了用户根本不需要的功能。IPD里的需求管理，核心就是把模糊的用户需求变成可落地的产品定义，哪些必须做，哪些可以以后做，哪些绝对不做，先把这件事搞清楚，比搞一百个流程都有用。
第二，搞轻量级跨团队闭环，别搞复杂层级。就一个产品经理当项目负责人，每个部门出一个能拍板的对接人，每周碰两次，问题当场解决，别层层上报走审批。能三句话说清楚的事，别写三十页报告。
第三，先跑通一个项目，再全公司推广。别一上来就把所有流程都定死，找一个正在做的新品，用IPD的思路跑一遍，哪里不舒服就调哪里，不对就改，试出适合自己的路再铺开。
我上个月刚帮一个做智能门锁的朋友调过IPD流程，他们原来花两百万请了大咨询，搞完之后研发怨声载道，说什么事都要审批，根本动不了。
我去翻了他们的流程文档，光评审节点就有六个，我直接砍了四个非核心的，只留了立项评审和结项评审，每个评审只需要交两张表：一张需求清单，一张风险清单。
就这么改完，研发效率直接提了一倍，原来三个月出原型，现在一个半月就出来了。
说白了，流程是为效率服务的，不是为了摆看的。很多企业搞反了，为了走流程而走流程，忘了做集成产品开发本来是为了什么。
现在很多人说IPD过时了，什么敏捷开发比IPD好，其实不对。敏捷是开发方法，IPD是全链路的产品开发管理体系，根本不冲突。你哪怕用敏捷做开发，前端还是要集成需求，后端还是要集成供应链，本质上是一回事。
你要是正准备上集成产品开发，不妨先停下来想想：你现在最大的问题到底是什么？
是乱做需求浪费研发资源？还是部门之间互相甩锅？还是新品总是赶不上节点？
先找到真问题，再找适合自己的解法，别瞎跟风抄大公司的作业。
毕竟，能解决你自己问题的，才是好的IPD。对吧？
为什么你抄来的IPD全是废纸？
大部分人对集成产品开发的理解从根上就错了。 很多老板听完行业大佬分享，只记住了“华为靠IPD做到千亿营收”，转头就要求内部照搬全抄，仿佛上了IPD就能立马解决所有研发问题。 咨询公司也乐得推标准化方案，把大公司的流程模板改个公司名就收钱，反正最后效果不好，都是你执行不到位，锅全甩给你。 对吧？ 我之前跟一个华为出来的IPD顾问聊天，他说，见过最多的可笑情况，就是几十人研发团队的小工厂，居然搞了跟华为一样的七层评审，每个评审要填二十多份制式表格。 研发工程师天天填表格都来不及，哪还有时间搞产品？ 能不慢吗？华为IPD集成产品开发核心架构图
集成产品开发，核心在“集成”两个字，不在“开发流程”四个字。
很多人搞反了，把流程做得严丝合缝，却把“集成”这件事丢到九霄云外了。
说白了，你搞一堆审批，把各部门串起来走个过场，那不叫集成，那叫流程堆砌。
集成的本质：把分散的力量捏成拳头
集成的本质：把分散的力量捏成拳头
IPD这套方法论最早是IBM在上世纪九十年代总结出来的，核心就是解决研发和业务脱节的问题。
原来企业开发产品，是研发关起门来干，干好了扔给生产，生产完扔给营销卖，出了问题各甩各锅。
研发骂营销瞎提需求，营销骂研发做出来的东西卖不动，生产骂研发设计的东西根本没法量产，供应链骂研发改需求改到疯。
这些破事，你我肯定都见过。
集成产品开发就是要解决这个问题：让所有相关部门，从立项第一天就坐在同一张桌子上。
需求一起定，风险一起扛，节点一起盯，而不是等你做完了我再接盘。
去年我接触过一家做便携咖啡机的创业公司，他们老板挺明白，没瞎搞大流程。
原来他们开发新品，都是产品和研发定完方案，开模前一周才告诉供应链，结果供应链说这款塑料材质原料要进口，得等三个月，硬生生错过了618大促。
改IPD的时候，他们就改了一件事：立项会必须有供应链、品控、电商运营三个部门的核心对接人参加。
你要做什么价位、什么功能、什么时候上市，第一天就说清楚，供应链当场就能说原料能不能拿到，产能能不能排出来，运营当场就能说这个功能用户会不会买单，能不能卖上价。
就这一件事，新品上市周期直接压缩了42%，去年新品的成功率从原来的30%涨到了70%多。
不过话说回来，集成不是说要取消部门分工，搞什么扁平化乱来了。
而是把目标对齐，原来每个部门只对自己的KPI负责，研发只管功能做完，生产只管成本够低，现在所有部门都对“产品成功上市赚钱”这个共同目标负责。
就这么简单，很多人非要把它说得玄乎其玄，赚信息差的钱罢了。
中小厂做集成产品开发，别迷信“原版华为”
中小厂做集成产品开发，别迷信“原版华为”
这两年经济下行，大家都在降本增效，集成产品开发又火了一把。
很多企业都想砍研发浪费，提新品效率，IPD就成了很多人眼里的万能药。
但我得泼一盆冷水：华为那套IPD，是给万人级研发体量的企业设计的，你一个年营收几个亿、研发几十人的中小厂，学人家那套，纯纯是削足适履。
那中小厂该怎么做？我见过跑通的，都没搞那么复杂，就抓三个核心：
第一，先筛需求，再改流程。80%的研发浪费，都来自做了用户根本不需要的功能。IPD里的需求管理，核心就是把模糊的用户需求变成可落地的产品定义，哪些必须做，哪些可以以后做，哪些绝对不做，先把这件事搞清楚，比搞一百个流程都有用。
第二，搞轻量级跨团队闭环，别搞复杂层级。就一个产品经理当项目负责人，每个部门出一个能拍板的对接人，每周碰两次，问题当场解决，别层层上报走审批。能三句话说清楚的事，别写三十页报告。
第三，先跑通一个项目，再全公司推广。别一上来就把所有流程都定死，找一个正在做的新品，用IPD的思路跑一遍，哪里不舒服就调哪里，不对就改，试出适合自己的路再铺开。
我上个月刚帮一个做智能门锁的朋友调过IPD流程，他们原来花两百万请了大咨询，搞完之后研发怨声载道，说什么事都要审批，根本动不了。
我去翻了他们的流程文档，光评审节点就有六个，我直接砍了四个非核心的，只留了立项评审和结项评审，每个评审只需要交两张表：一张需求清单，一张风险清单。
就这么改完，研发效率直接提了一倍，原来三个月出原型，现在一个半月就出来了。
说白了，流程是为效率服务的，不是为了摆看的。很多企业搞反了，为了走流程而走流程，忘了做集成产品开发本来是为了什么。
现在很多人说IPD过时了，什么敏捷开发比IPD好，其实不对。敏捷是开发方法，IPD是全链路的产品开发管理体系，根本不冲突。你哪怕用敏捷做开发，前端还是要集成需求，后端还是要集成供应链，本质上是一回事。
你要是正准备上集成产品开发，不妨先停下来想想：你现在最大的问题到底是什么？
是乱做需求浪费研发资源？还是部门之间互相甩锅？还是新品总是赶不上节点？
先找到真问题，再找适合自己的解法，别瞎跟风抄大公司的作业。
毕竟，能解决你自己问题的，才是好的IPD。对吧？