供应链协同管理：为什么你订单涨了利润反而跌了
上个月跟一个做汽配出口的老板喝茶。
他拍着桌子吐槽，去年订单涨了30%，结果利润反而掉了5个点。
你猜为啥？原材料压了两千万库存在港口，上游钢厂交货晚了一周，下游客户罚了他八十万违约金。
这就是典型的，没搞明白供应链协同管理的意义。
中小制造企业供应链协同管理节点图
我前两年接触过一个做定制衣柜的小厂，一共才一百二十多号工人，啥昂贵的智能系统都没上。就是拉了个微信群，把核心板材供应商、车间主管、安装队、专线物流都拉进去，每天下午五点花10分钟同步当天进度：客户改没改尺寸，仓库剩多少料，明天要送多少货，缺料提前三天说。
就这么一个简单操作，错单返工率直接从12%降到2%，去年光返工费就省了七十多万。对吧？哪里要几百万的投入？很多人就是被玄乎的概念吓退了，连试都不敢试。
跨境生鲜供应链协同管理风险预警界面图
不过话说回来，我见过太多企业，钱花了不少，协同没做起来，反而越搞越乱。为啥？走进死胡同了。
有一种，就是只对内不对外。自己公司内部，采购、生产、销售都协同了，结果上游核心供应商还是信息孤岛，人家该什么时候交货还是什么时候说，该断货还是断货，你内部系统搭得再漂亮有啥用？我之前接触过一个国内知名的服装品牌，内部ERP花了一个多亿，结果面料供应商还是每周报一次产能，旺季爆款断面料，眼睁睁看着订单飞了，老板在董事会拍桌子骂娘，也没用。
还有一种，就是为了协同加了八百个审批流程，本来供应商改个交货期，双方对接人一句话就能定的事，现在要走采购、计划、物流、财务四个审批，走完一天过去了，反而效率更低了。你说这找谁说理去？
大部分人做供应链协同，都踩过这三个坑
第一个坑，一口想吃成胖子，上来就要搞全链路智能协同，刚启动就砸几百万上系统，要求所有供应商都得按你的流程来，结果员工不会用，供应商嫌麻烦不愿意配合，最后系统成了摆设，钱全打了水漂。其实完全没必要，你先从自己最疼的那个点下手就行：老是缺料，就先跟两三家核心供应商做产能预报协同；老是库存高，就先跟TOP3的大客户做销量共享，慢慢扩，稳扎稳打不比啥强？
第二个坑，只谈合作不谈利益，总觉得“我们关系好，肯定配合我”。关系再好，也抵不过真金白银的成本啊。你让供应商给你留10%的安全产能，让人家天天给你更新产能数据，人家不得多花人工？不得多占场地？你不得给人点好处？东莞有个做消费电子的工厂，做得就很明白：只要核心供应商按要求每周更新产能库存，每年的优先订单份额就多给5%，要是漏报误报导致停产，就扣下一年的份额，规则说在前面，大家都按规矩来，反而配合得特别顺畅。
第三个坑，把协同全甩给IT部门，老板说“你去整个供应链协同系统”，然后就不管了，业务部门不参与，供应商不沟通，最后IT做出来个系统，没人用，老板还说IT办事不力。说白了，供应链协同本质是业务的协同，技术只是工具而已，没有业务流程梳理，没有上下游配合，再贵的系统也没用。
这两年大环境不好，订单忽上忽下，原材料价格坐过山车，能活下去还能赚钱的企业，从来不是订单最多的那个，是供应链最灵活的那个。同样接一百万的订单，你周转比别人快半个月，成本比别人低五个点，出点事你能立刻调，你不赚钱谁赚钱？
别瞎折腾那些花里胡哨的概念，适合你自己的，就是最好的。
别把供应链协同管理当成大厂专属的奢侈品
很多中小老板一听到这个词，第一反应就是：这得花多少钱上系统？得请多少咨询顾问？我们小庙容不下这尊大佛，单干就行了。 说实话，这错得太离谱。去年清华深圳研究院发布了一份中小制造企业调研，覆盖了国内1200多家营收在5000万到5亿的企业，已经开展基础上下游协同管理的企业，平均库存周转天数比未开展的少28天，净利率高出6.2个百分点。 你算算，一千万的库存，压一个月，资金成本、仓储成本加起来，得多少钱？别说了，都是泪。中小制造企业供应链协同管理节点图
我前两年接触过一个做定制衣柜的小厂，一共才一百二十多号工人，啥昂贵的智能系统都没上。就是拉了个微信群，把核心板材供应商、车间主管、安装队、专线物流都拉进去，每天下午五点花10分钟同步当天进度：客户改没改尺寸，仓库剩多少料，明天要送多少货，缺料提前三天说。
就这么一个简单操作，错单返工率直接从12%降到2%，去年光返工费就省了七十多万。对吧？哪里要几百万的投入？很多人就是被玄乎的概念吓退了，连试都不敢试。
新环境下的供应链协同，早就换了玩法
放在十年前，大家说供应链协同，无非就是把订单、发货这些信息打通，你别我问你你才说，我问半天你还不说。现在呢？全球供应链波动这么大，港口堵、原材料涨、说罢工就罢工，老玩法早就不顶用了。 现在讲的是全链路动态协同，核心是风险预判，不是事后救火。去年年初苏伊士运河堵船的时候，我知道有个做进口生鲜的商家，提前三天从协同平台收到了航道拥堵预警，立刻改走好望角航线，还加订了一部分欧洲本地仓的货，不仅没断货，还因为同行都缺柜，价格涨了两成还卖空了。 这差得可不是一点半点。跨境生鲜供应链协同管理风险预警界面图
不过话说回来，我见过太多企业，钱花了不少，协同没做起来，反而越搞越乱。为啥？走进死胡同了。
有一种，就是只对内不对外。自己公司内部，采购、生产、销售都协同了，结果上游核心供应商还是信息孤岛，人家该什么时候交货还是什么时候说，该断货还是断货，你内部系统搭得再漂亮有啥用？我之前接触过一个国内知名的服装品牌，内部ERP花了一个多亿，结果面料供应商还是每周报一次产能，旺季爆款断面料，眼睁睁看着订单飞了，老板在董事会拍桌子骂娘，也没用。
还有一种，就是为了协同加了八百个审批流程，本来供应商改个交货期，双方对接人一句话就能定的事，现在要走采购、计划、物流、财务四个审批，走完一天过去了，反而效率更低了。你说这找谁说理去？
大部分人做供应链协同，都踩过这三个坑
大部分人做供应链协同，都踩过这三个坑
第一个坑，一口想吃成胖子，上来就要搞全链路智能协同，刚启动就砸几百万上系统，要求所有供应商都得按你的流程来，结果员工不会用，供应商嫌麻烦不愿意配合，最后系统成了摆设，钱全打了水漂。其实完全没必要，你先从自己最疼的那个点下手就行：老是缺料，就先跟两三家核心供应商做产能预报协同；老是库存高，就先跟TOP3的大客户做销量共享，慢慢扩，稳扎稳打不比啥强？
第二个坑，只谈合作不谈利益，总觉得“我们关系好，肯定配合我”。关系再好，也抵不过真金白银的成本啊。你让供应商给你留10%的安全产能，让人家天天给你更新产能数据，人家不得多花人工？不得多占场地？你不得给人点好处？东莞有个做消费电子的工厂，做得就很明白：只要核心供应商按要求每周更新产能库存，每年的优先订单份额就多给5%，要是漏报误报导致停产，就扣下一年的份额，规则说在前面，大家都按规矩来，反而配合得特别顺畅。
第三个坑，把协同全甩给IT部门，老板说“你去整个供应链协同系统”，然后就不管了，业务部门不参与，供应商不沟通，最后IT做出来个系统，没人用，老板还说IT办事不力。说白了，供应链协同本质是业务的协同，技术只是工具而已，没有业务流程梳理，没有上下游配合，再贵的系统也没用。
这两年大环境不好，订单忽上忽下，原材料价格坐过山车，能活下去还能赚钱的企业，从来不是订单最多的那个，是供应链最灵活的那个。同样接一百万的订单，你周转比别人快半个月，成本比别人低五个点，出点事你能立刻调，你不赚钱谁赚钱？
别瞎折腾那些花里胡哨的概念，适合你自己的，就是最好的。