踩过三个大坑之后，我眼里的业务中台规划到底该怎么做

前阵子帮一个传统零售集团做中台落地复盘，翻出去年的规划文档，差点没认出自己写的东西。当初拍胸脯说“一年上线复用率80%”，现在实际到了42%，说出去都丢人。

这行饭吃了快十年，中台从风口到被骂没用，我见过的坑比见过的成功项目多太多。今天就掏心窝子说点真话，没那些虚头巴脑的概念。

别上来就堆能力，先把业务“拆碎了”揉一遍

很多公司做业务中台规划，上来就是找架构师列能力点：用户中心、商品中心、订单中心…列完一张漂亮的架构图，就开始排期开发。

结果呢？业务部门要用的时候，不是这个字段不对，就是那个逻辑和现有业务对不上，最后中台变成了摆在官网上的技术成果，没人用，还不如原来的烟囱系统跑得快。

我自己踩过的第一个大坑就是这个。早年给一家垂直电商做规划，上来就搭通用框架，做了整整半年，业务线过来一看说，我们下半年要推的预售拆单你根本没考虑，社交分销的分佣逻辑你也不支持，全得推翻重改，前后耽误了快一年，钱花了小一千万，项目差点黄了。

说实话，现在90%的中台规划都搞反了顺序。中台不是技术部门关起门来抽象出来的，是从现有业务里“挤”出来的。你得先把所有业务线的现有流程、痛点、未来12个月确定要做的新业务，全拉到桌面上，一条一条拆，拆到不能拆为止。

比如做零售的商品中心，你不能只写“我需要一个通用商品中心”，你得拆成“基础商品信息维护”“线下门店商品定价”“线上电商SKU管理”“临期商品状态同步”“渠道专属商品标签”…每个小模块，到底哪些是所有业务线都会用到的，哪些是某条渠道独有的，清清楚楚标出来。

真正能落地复用的中台能力，从来不是技术空想出来的，是业务里长出来的。你拆的越细，最后做出来的东西越能用。

中台规划必须留“缝隙”，别追求一步到位

我每次给企业做咨询，听到开口第一句话就是“我们要做业界最领先的中台，五年不落后”，我听了都头大。

五年？你现在的核心业务明年会不会变都难说，还五年不落后？前年做规划的时候，谁能想到今年线下门店会把抖音直播当成核心获客渠道？谁能想到私域社群的会员积分会通兑全渠道？

太多中台项目死就死在追求完美。为了那10%还没影的潜在复用需求，把整个中台做的重的要死，光上线就花了十八个月，等你做好了，业务方向早就变了，业务部门等不及，自己又偷偷搭了一套烟囱，中台彻底变成了摆设。

我见过做的最舒服的一个中台项目，是一家本土新锐美妆品牌的。他们做规划的时候，直接砍掉了80%的“未来可能用到”的能力，一开始就只做三个核心模块：全渠道会员中心、共享库存中心、统一支付中心。就做这三个，别的所有能力全留给业务线自己对接扩展，半年就上线跑通了，跑顺了之后，再一点点把商品中心、营销中心加上去，现在上线两年，复用率已经快60%，比很多做了三四年的千亿集团项目好用太多。

好的业务中台规划，从来不是画一张完美的顶层设计图，而是画一张能马上走下一步的路线图。必须做的先做，可做可不做的放一放，未来才会有的需求，留好扩展位就行。没必要为了抽象而抽象，把简单问题搞复杂。说白了，中台是给业务提效的，不是用来给技术部门吹牛逼的。

别把中台当技术项目，规划里必须带运营规则

我翻过上百份中台规划文档，90%的文档里，整页整页都是技术架构图、能力模块清单，连一句“中台能力怎么申请”“业务线用中台要遵守什么规则”“出了问题找谁”都找不到。

上线之后，技术部门喊“我中台做好了你们快用啊”，业务部门懵了：我怎么用？接口文档看半天看不懂，申请个权限走三天流程，出了bug找不到人对接，谁愿意碰这个烫手山芋？最后自然是没人用，中台自然成了废物。

说实话，业务中台的核心，一半是技术，一半是运营。你做规划的时候，就必须把运营规则写进去。比如，业务线复用中台能力要走什么申请流程，新业务要改中台公共能力怎么排优先级，中台的维护成本怎么分摊给各个受益的业务线，这些东西不提前说好，上线之后必乱。

之前有个百亿规模的集团，中台做好之后，两个业务线都要改用户中心的一个核心逻辑，A说我的大促马上要上，我得优先，B说我的新业务要 launch，我更急，最后吵到CEO那里，中台团队夹在中间两头不是人，为什么？就是规划的时候没定规则，最后变成谁官大谁优先，时间久了，大家都不愿意用中台了。

业务中台规划，必须把“人”和“规则”放进规划里，而不是只放冷冰冰的技术框图。你甚至可以在规划阶段，就拉上各个业务线的负责人一起拍板定规则，签字确认，后面推进起来，不知道顺畅多少倍。

不过话说回来，这两年中台的风刮过了，很多人开口就是中台是骗局，根本没用。其实哪是中台没用，是太多人做中台规划的时候，就没往对的方向走。要么是为了赶风口蹭概念，老板说要做就做，根本没想清楚自己要什么；要么就是抱着完美主义自嗨，画一堆漂亮的图，根本落不了地。

真要做，就沉下心，踩实每一步，少搞点花里胡哨的。