为什么多数企业学不会动态能力构建？真相藏在没人说的细节里
上个月跟某互联网公司的战略总监喝咖啡，他拍着桌子吐槽。说花了大几十万请咨询公司做动态能力转型方案，照着做了一整年，去年遇到供应链波动、用户流量转向，原来的方案半毛钱没用上，公司还是砍了三个新业务线裁员缩编。
他说，合着我花几十万买了个名词解释？
我听完没太意外，这几年见太多这种事了。动态能力都快被讲烂了，可90%的人从根上就理解错了。
传统手机企业动态转型失败案例看板
说实话，现在能做成动态能力的企业，哪一个不是主动砍自己的旧业务？字节跳动做抖音的时候，头条正是日活巅峰，直接把头条的核心流量切给抖音，甚至允许抖音抢头条的用户时间，换做很多公司根本做不出来——你动了头条团队的KPI，动了他们的年终奖，整个团队都跟你造反。
可没有这一刀，哪有后来抖音的规模？动态能力的第一步，本来就是对自己下狠手。
中小外贸企业露营产品转型办公场景
不过话说回来，很多专家就是喜欢把简单的事说复杂，显得自己专业。中小企业本来就是船小好掉头，你的优势就是掉头快，你非要学大厂去搞什么大架构大系统，把自己弄成笨重的大船，那不纯纯丢了西瓜捡芝麻吗？
对吧。
动态能力构建，最容易被忽略的是“人的动态”
我接触过最多的转型失败案例，问题都出在这：老板一门心思改流程改系统，就是不愿意动人和利益分配，最后所有的方案都卡在执行层，死得悄无声息。
前两年有个做传统消费品的老板找我聊天，他说想转新消费，花两千万上了全套数字化系统，招了十个新消费的运营人才，结果做了一年新产品卖不动，怎么回事？我去问了他的老销售，原来核心渠道都在老销售手里，老销售卖传统老产品提成高，推新产品不仅麻烦，还动了原来的价格体系，人家根本不愿意推。你说，这能成吗？
动态能力本质上，是人的能力的动态重构，不是流程和系统的重构。你要做新业务，就得把资源、奖金、话语权往新人和新业务倾斜，就得让原来吃旧业务饭的人让出位置，不然全是空的。
很多人说海尔的人单合一厉害，其实说白了，海尔就是把整个公司拆成了几千个独立的小团队，每个团队自己抢订单抢资源，抢不到就散伙，每个人都得自己找新机会，不然就没饭吃。这就是把动态能力下放到了每个个体身上，不是老板在上面喊“我们要变”，是每个人自己逼着自己变。
最新的组织行为学科研成果里也验证了这个观点，动态能力分三个层面：个体、团队、组织，个体层面的动态能力才是整个组织动态能力的基础。你让每个员工都能感知变化，都愿意拥抱变化，都能拿到变化带来的收益，整个公司的动态能力自然就起来了。不然你PPT写得再漂亮，咨询费花得再多，都是空中楼阁。
前几天刷到一个连续创业者的朋友圈，他说这辈子创了四次业，每次做的领域都不一样，现在最大的感受就是，没有什么能吃一辈子的核心能力，你今天吃饭的本事，五年后说不定就是捆住你的绳子。
动态能力构建哪是什么高大上的战略名词啊。说白了就是，你敢不敢每隔几年，就推倒自己重来一次。
动态能力不是“跟着变化走”，是“提前废掉自己”
很多人提起动态能力，第一反应就是“外部变了我跟着变”，说白了就是走一步看一步的救火能力。这真的不对。 最早提动态能力理论的 Teece 当年的核心观点，其实是企业要主动整合、重构内外部资源，哪怕动自己的奶酪。说白了，动态能力不是等变化来了再应对，是你主动制造变化，主动废掉自己已经赚惯钱的旧能力。 当年诺基亚不是做不出智能手机，你去查当年的内部资料，他们比苹果更早推出触屏智能机原型。为什么最后没做起来？因为当时功能机每年给诺基亚贡献超过百亿欧元的利润，整个供应链、渠道、内部利益盘都绑在功能机上，动任何一块都会动了所有高管和老员工的蛋糕。说白了，没人愿意废掉自己吃饭的家伙。传统手机企业动态转型失败案例看板
说实话，现在能做成动态能力的企业，哪一个不是主动砍自己的旧业务？字节跳动做抖音的时候，头条正是日活巅峰，直接把头条的核心流量切给抖音，甚至允许抖音抢头条的用户时间，换做很多公司根本做不出来——你动了头条团队的KPI，动了他们的年终奖，整个团队都跟你造反。
可没有这一刀，哪有后来抖音的规模？动态能力的第一步，本来就是对自己下狠手。中小企业的动态能力，根本别照搬大厂那套
我发现一个特别有意思的事，现在讲动态能力的，全都是拿大厂案例说事儿，张口就是数字化中台、生态布局、战略层重构，听得人头大。那中小企业没资源没预算，就不用构建动态能力了？ 我看过浙大今年刚发的一篇中小企业创新科研报告，里面统计了国内一千多家营收在一千万到五亿之间的制造和外贸企业，最后得出结论：90%的中小企业，根本不需要砸几百万搞花架子。你的动态能力，只要抓好两个核心就够了——更快的用户感知速度，更低的小试错成本。 去年我认识一个在浙江金华做露营用品代加工的小老板，2022年海外大客户一下砍了三分之二的订单，差点关门。他没借钱开工厂搞品牌，就做了两件事：第一，每天花两个小时刷国内小红书、抖音，还有海外TikTok的评论区，就蹲用户骂什么，骂折叠露营车太重，骂天幕杆风吹就断，骂露营灯续航不够还沉；第二，拿到真实反馈，三天改模出样品，直接挂小黄车和独立站试卖，卖不到一千单就停，亏了也就万八千块，卖得好再开生产线批量做。 不到一年，他现在自有品牌的营收，已经超过原来代加工的一半了。这就是动态能力啊。比很多大厂砸几个亿转型，效率高多了。中小外贸企业露营产品转型办公场景
不过话说回来，很多专家就是喜欢把简单的事说复杂，显得自己专业。中小企业本来就是船小好掉头，你的优势就是掉头快，你非要学大厂去搞什么大架构大系统，把自己弄成笨重的大船，那不纯纯丢了西瓜捡芝麻吗？
对吧。动态能力构建，最容易被忽略的是“人的动态”
动态能力构建，最容易被忽略的是“人的动态”
我接触过最多的转型失败案例，问题都出在这：老板一门心思改流程改系统，就是不愿意动人和利益分配，最后所有的方案都卡在执行层，死得悄无声息。
前两年有个做传统消费品的老板找我聊天，他说想转新消费，花两千万上了全套数字化系统，招了十个新消费的运营人才，结果做了一年新产品卖不动，怎么回事？我去问了他的老销售，原来核心渠道都在老销售手里，老销售卖传统老产品提成高，推新产品不仅麻烦，还动了原来的价格体系，人家根本不愿意推。你说，这能成吗？
动态能力本质上，是人的能力的动态重构，不是流程和系统的重构。你要做新业务，就得把资源、奖金、话语权往新人和新业务倾斜，就得让原来吃旧业务饭的人让出位置，不然全是空的。
很多人说海尔的人单合一厉害，其实说白了，海尔就是把整个公司拆成了几千个独立的小团队，每个团队自己抢订单抢资源，抢不到就散伙，每个人都得自己找新机会，不然就没饭吃。这就是把动态能力下放到了每个个体身上，不是老板在上面喊“我们要变”，是每个人自己逼着自己变。
最新的组织行为学科研成果里也验证了这个观点，动态能力分三个层面：个体、团队、组织，个体层面的动态能力才是整个组织动态能力的基础。你让每个员工都能感知变化，都愿意拥抱变化，都能拿到变化带来的收益，整个公司的动态能力自然就起来了。不然你PPT写得再漂亮，咨询费花得再多，都是空中楼阁。
前几天刷到一个连续创业者的朋友圈，他说这辈子创了四次业，每次做的领域都不一样，现在最大的感受就是，没有什么能吃一辈子的核心能力，你今天吃饭的本事，五年后说不定就是捆住你的绳子。
动态能力构建哪是什么高大上的战略名词啊。说白了就是，你敢不敢每隔几年，就推倒自己重来一次。